Файл: Управление запасами (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ).pdf

Стратегия развития сети:

• Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия;
• Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;
• Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;
• Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;
• Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

В мае 2012 г. был запущен новый формат – «Магнит семейный». Он создан специально для тех помещений, в которых компания не может разместить свои гипермаркеты. Торговая площадь точек с новым названием не превышает 1,5 тыс. кв. м, в них расширена линейка товаров категории фреш, а ассортимент не продуктовых – усечен. Ассортимент такого магазина включает в себя около 6 тыс. позиций, а гипермаркета – больше 10 тыс. Средняя площадь «семейных» магазинов – 1240, гипермаркетов – 3080 кв. м. К слову: главный конкурент «Магнита» X5 Retail Group работает в трех основных форматах: «мягких дискаунтеров» «Пятерочка» (в среднем 420 кв. м, ассортимент 2,5-3,5 тыс. наименований), супермаркетов «Перекресток» (1 тыс. кв. м, 6-15 тыс. наименований) и гипермаркетов «Карусель» (5 тыс. кв. м, 30-40 тыс. наименований). Практически весь рост сети «Магнит» органический, за свою историю компания приобрела две-три небольшие сети, но в сделки вошла только их недвижимость, без операционного бизнеса.

Несколько последних лет модель развития сети остается неизменной: вперед высылается авангард из нескольких магазинов, строится распределительный центр, на дороги выводятся собственные грузовики, а потом идет наступление на весь регион. Компания уже давно получает хорошую прибыль, но для реализации планов развития ее не хватает, поэтому сам Галицкий понемногу продает свои акции; выпускаются допмиссии, облигации, берутся кредиты. Однако основной владелец следит за тем, чтобы показатель отношения долга к EBITDA не превышал 2. Низкая долговая нагрузка при полном отсутствии валютного долга оказалась очень полезной в кризис 2008 г.

Поддерживать качество ассортимента и повышать маржинальность при низких ценах «Магниту» отчасти удается за счет увеличения доли собственных торговых марок – private lable (СТМ). До кризиса 2008 г. владелец заявлял, что его цель – довести долю СТМ в сети до 30%. Такое стремление понятно: помимо отсутствия накруток за бренд, эти марки дают сети дополнительный рычаг для отстаивания более выгодных условий закупок.

---

Например, в ходе конфликта с глобальным Mars (сеть росла, но производитель хотел предложить ей условия хуже прежних) «Магнит» на некоторое время отказался от его услуг и начал выпускать продукцию со схожими названиями. Был конфликт и с P&G – Тандер планировал сократить общий ассортимент магазинов, но P&G хотел продавать при этом в «Магните» 100 позиций.  Борьба была долгой, и в какой-то момент Галицкий вывел десять позиций P&G из ассортимента и пообещал через месяц вывести еще столько же. В  результате стороны пришли к компромиссу. Усовершенствование логистики стало важнейшей составной частью стратегии по оптимизации затрат, в результате которой у «Магнита» сейчас самые лучшие показатели по операционным издержкам (отношение затрат к величине торговой площади).

На снижение затрат и повышение прогнозируемости бизнеса работает и то, что компания развивает собственный импорт. Так, ввозить овощи и фрукты она начала в декабре 2009 г. и вскоре втрое увеличила автопарк под эту программу. Сейчас же «Магнит» ввозит больше 90% овощей и фруктов, представленных в магазинах. Кроме того, начат импорт макарон, сыров и ординарных столовых вин.

2.2. Система управления запасами в организации

Эффективный процесс доставки товаров в магазины осуществляется с помощью четко отработанной логистической системы хранения и поставок товаров. Главная цель специалистов логистики ОАО «МАГНИТ» - обеспечить качественное хранение продуктов и добиться оптимизации поставок товаров по всем супермаркетам и гипермаркетам сети. Компания имеет 37 распределительных центров и 36 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все торговые точки розничной сети осуществляет с помощью собственного автопарка, который насчитывает более чем 6000 автомобилей марки «Mann».

Строительство и введение в эксплуатацию каждого нового логистического центра позволяет создать свыше 400 рабочих мест. Само ведение данного вида деятельности сетью магазинов «Магнит» позволяет осуществлять налоговые поступления (куда входит НДФЛ) в местные и региональные бюджеты, а также позволяет пополнять Пенсионный фонд РФ, социальные фонды и фонды медицинского страхования. С каждым периодом выплат размеры поступлений увеличиваются.

Логистический комплекс ОАО «МАГНИТ» включает в себя: склад хранения продукции в естественных условиях, склад со встроенными холодильными камерами и камерами дозревания недоспевшей продукции, административно-бытовой корпус, цех по переработке вторичного сырья, здание автотранспортного предприятия с ремонтной зоной и мойкой, топливно-заправочный и контрольно-технический пункты.

---

Процессы отгрузки, хранения и распределения товаров являются на сегодняшний момент максимально автоматизированными, что позволяет повысить безопасность, оперативность и эффективность работы компании. С каждым годом применяются новшества в управлении товарными потоками, причем они носят не только «оттенок» техно-логического совершенствования, но и «оттенок» норм корпоративной этики. Ужесточаются требования к сотрудникам: опоздания, оплошности во время рабочего процесса, допущение хранения некачественной продукции – эти причины могут почти моментально «уволить» сотрудника. Также в любом магазине сети «Магнит» имеется складской комплекс. Он включает в себя определенные виды операций и порядок их осуществления.

Первым элементом складского комплекса является участок погрузки-разгрузки товаров. Он представляет собой единый участок, главная функция которая – экономия и оптимальное использование задействованных площадей супермаркета. Участок погрузки-разгрузки позволяет осуществить такие операции, как разгрузка, погрузка и промежуточное складирование грузов. Вторым элементом выделяют участок приемки в структуре склада (он же пункт приемки сектором приемки). выполняет в качестве основной функции.

Его основная функция – обеспечение приема грузов по качеству, количеству и комплектности, а также распределение грузов по местам хранения в соответствии с используемыми на складе способами хранения и условиями хранения отдельных грузов. Третий элемент – участок хранения - отдельная грузовая площадь склада, занимаемая оборудованием, предназначенным для хранения товаров. Четвертым элементом является участок сортировки товаров. Его основной задачей является отбор товаров с мест хранения, сортировка поступившей продукции, их подготовка к непосредственной выдаче.

Площадка для производства погрузочно-разгрузочных работ имеет уклон не более 5°. Она имеет следующие требования: наличие обозначенных границ, оборудование тротуаром, наличие отбойного бруса для ограничения транспорта (кроме служебного), наличие отбойных устройств на грузовых столах, рампах, эстакадах и других сооружениях, твердое покрытие подъездных путей и их исправное состояние. Погрузочно-разгрузочные рампы позволяют защитить грузы и погрузочно-разгрузочные механизмы от атмосферных осадков. Рампы имеют ширину примерно 2 м и уклон не более 5°.

Места производства погрузочно-разгрузочных работ имеют естественное и искусственное освещение в соответствии со строительными нормами и правилами. Освещенность равномерная, без слепящего действия светильников на работающих сотрудников. Температура, влажность, скорость движения воздуха в рабочей зоне производственных помещений, а также содержание вредных веществ в местах производства погрузочно-разгрузочных работ определяются по ГОСТ 12.1.005-76, а уровни шума и вибрации на рабочем месте – ГОСТ 12-1.003-76 и ГОСТ 12.1.012-78.

---

Также зоны соответствуют требованиям пожарной безопасности. Таким образом, технологический процесс складирования на исследуемом предприятии (магазин «Магнит», АО «Тандер») представляет собой совокупность взаимосвязанных операций на всем пути движения товара на складе, обеспечивающую четкое и своевременное проведение количественной и качественной приемки товаров, эффективное и рациональное применение средств механизации.

В последние годы АО «Тандер» и его розничная сеть «Магнит» подвергается жесткой критике со стороны покупателей. Несмотря на улучшение логистической системы хранения и поставок товаров, на прилавках магазинов все еще фиксируется просроченная продукция. Большую долю в ней занимает молочная продукция (молоко, кефир, йогурт, сыр, творожные продукты и т. д.), за ней идут хлебобулочные изделия и продукция собственного производства (салаты, полуфабрикаты).

В связи с этим именно на данные категории товаров чаще всего «Магнит» проводит акцию «Товар недели». Поэтому стоит всегда потребителям проверять срок годности товара. Обычно он либо отлежал на складе половину своего срока годности, либо срок истекает через 1-4 дня. Также скидки используются в качестве инструмента высвобождения складов товаров для заполнения новыми.

Также можно провести сравнение цен на определенные группы товаров из сетей магазинов «Магнит» и «Пятерочка». Если посмотрим овощи и фрукты, то дешевле всего их взять в первой сети (стоимость бананов – 45,3 руб. за 1 кг в «Магните» против 59,9 руб. за 1 кг в «Пятерочке», или же стоимость томатов – 79,8 руб. за 1 кг в «Магните» против 103 руб. за 1 кг в «Пятерочке»). Молочную продукцию выгоднее брать уже в «Пятерочке», стоимость молока, к примеру, там составляет 46,9 руб., а стоимость сыра – 203 руб.

На аналогичные товары цены в «Магните» равны 49,9 руб. и 219,9 руб. соответственно. Кофе, чай и десерты к ним дешевле приобретать также в «Пятерочке» (стоимость пачки чая – 275 руб., его же стоимость в «Магните» - 299 руб.). Многие потребители именно из-за ценовых различий между двумя торговыми сетями выбирают «Пятерочку». К сожалению, с каждым годом ухудшается и качество обслуживания покупателей, нередко нарушаются сроки хранения продуктов в самих магазинах.

Важная задача для ОАО «МАГНИТ» - предоставлять товары в хорошем качестве и действительно по низким ценам. За ними нужно каждый день проверять условия хранения. Зачастую именно из-за них рассматриваемая продуктовая сеть потеряла лидирующее положение на рынке.

---

2.3. Возможности совершенствования управления запасами в организации

Анализ состояния и функционирования крупных розничных сетей Российской Федерации выявил проблемы, которые являются общесистемными и связаны в разной степени с логистической инфраструктурой, структурой и способами управления, технологиями транспортировки и грузопереработки, а также технической мощностью и оснащенностью. Указанные проблемы в разной степени можно отнести к таким крупным розничным сетям как Магнит; Х5 RetailGroup; Auchan; Дикси»; Metro; Лента и другие. Анализ указанных проблем позволил разделить их на следующие группы:

• Транспорт.
• Склад и тара.
• Структура каналов снабжения розницы.
• Способы формирования и обработки заказов.
• Управление товарными запасами.

К проблемам транспорта относятся изношенность и нехватка автотранспортных средств, низкая доля инвестиций в обновления парка транспортных средств, недостаток собственного транспорта и слабая координация работы с наемными транспортными компаниями, около 40 % пробега - холостой, неразвитая транспортная инфраструктура (качество дорог и их недостаток, нехватка заправочных станций и т.п.), почти полное отсутствие диспетчерских центров, недостаточная маршрутизация процессов доставки грузов (так, в Германии применяется достаточно жесткая маршрутизация с указанием мест отдыха, приемов пищи, заправкой; как итог - сокращение транспортных затрат), особенности законодательства в регионах РФ (например, в Саратовской области нельзя заезжать с прицепом на стоянки).

Склад и тара. Быстрый рост сети розничных торговых центров и мест хранения грузов, в том числе и для временного хранения, недостаток складов класса «А», нехватка программного обеспечения, низкий уровень контейнеризации грузов, изношенность технических средств грузопереработки, устаревшие складские логистические технологии.

Вместе с тем в практику управления процессами грузопереработки начинает входить картографирование технологических процессов грузопереработки склада. Также внедряются программы для комплектовщиков на складе, при которых через наушники на любом языке комплектовщику подается команда, откуда взять, сколько и куда переместить грузы.

Структура каналов снабжения розницы. Как правило, основные поставки грузов в регионы осуществляются из Москвы. Запасы товаров непосредственно в местах реализации по 80 % номенклатуры покрывают от 10 до 14 дней потребности. Среднее время выполнения заказа от момента отправки заказа до получения товара составляет в среднем трое суток. Центром планирования, организации и контроля товародвижения является отдел заказов. При доставке используются следующие схемы каналов товародвижения: поставщик - розничный магазин; поставщик - федеральный распределительный центр (ФРЦ) - розничный магазин; поставщик - ФРЦ - региональный распределительный центр (РРЦ) - розничный магазин; поставщик - РРЦ - магазин.

---