Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕТА).pdf

Основными частями текущего плана являются календарные планы, в которых подробно указываются цели и задачи, поставленные в долгосрочных и среднесрочных планах. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, поставок товара, рыночных условиях.

Календарные планы предусматривают расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Планы маркетинга и обслуживания включают показатели экспорта продукции, технических услуг и услуг.

Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактических результатов с результатами, изложенными в план и их последующей корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация отдельных подразделений со своими взаимоотношениями, которые определяются целями, поставленными перед компанией и ее подразделениями и распределением функций между ними.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями компании несет ответственность за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Основные проблемы при разработке структур управления:

--установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

А.) Организационная структура по продуктам.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и дочерние компании. В то же время функциональных служб производственного отделения поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение выступает как центр прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путем совместных или переплетающихся директоратов и дополняется визитами начальник производственного отдела на конкретные дочерние предприятия.

Б.) Организационная структура по регионам.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные подразделения, так и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний по всем видам продукции. Группу возглавляет руководитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Может иметь в подчинении руководителей отдельных ведомств.

В.) смешанной структуры.

Он предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры компании, с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.[5]

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроль-это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, предоставление обратной связи с помощью информации управляемому объекту[6]. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (Анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведение корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует 3 основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. В первую очередь, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов[4].

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля подrjynhjчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль осуществляется после завершения работ или истечения отведенного на них времени.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, так как руководитель, являющийся внешним элементом системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

Процесс мониторинга состоит из трех отдельных этапов: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними фактических результатов и принятие необходимых корректирующих мер. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первым этапом процесса проверки является установление стандартов, т. е. конкретных, измеримых целей с временными ограничениями. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определены в планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов триггер системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий шаг-измерение результатов-обычно самый хлопотный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с установленными стандартами, менеджер способен определить, какие действия следует предпринять. Такие действия могут включать изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в систему. Для того чтобы контроль достиг своей истинной цели, то есть целей организации, он должен обладать рядом важных свойств.

Мониторинг эффективен, если он является стратегическим, ориентированным на результаты, своевременным, гибким, простым и эффективным с точки зрения затрат. Когда организации осуществляют свою деятельность на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Мониторинг на международном уровне особенно сложно из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Эффективность контроля может быть повышена путем проведения периодических совещаний старших руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят[7].

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и Плана деятельности.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна сделать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности[8]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Есть мотив, причина деятельности. Различные теории мотивации делятся на две категории: материальную и процедурную. Теории содержания мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна Чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это сознательное отсутствие чего-то, что вызывает побуждение к действию. Первичные потребности являются генетическими, а вторичные потребности развиваются посредством обучения и жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом для действий. Потребности могут быть удовлетворены вознаграждением. Награда-это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (вознаграждения, поощрения) и внутренние вознаграждения ( успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Теории содержания мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[9].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов физиологических, социальных, потребностей в безопасности, успехе, самовыражении образуют иерархическую структуру, которая доминирует в человеческом поведении. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока потребности низших уровней не будут хотя бы частично удовлетворены. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение человека. Процедурные теории смотрят на мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.