Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации)..pdf

Создание и демонстрация прототипа будущих изменений будет способствовать лучшему видению конечного результата. Это полезно как для вашей команды по внедрению изменений, так и для сотрудников компании, которым необходимо ознакомиться с будущими процессами [13, с. 407]. На этой стадии очень важно отслеживать ранние показатели процесса (прототипа) и корректировать его в случае необходимости. Это позволяет вам опробовать свои идеи раньше, чтобы понять, являются ли они жизнеспособными. Рассмотрим положительные стороны данного подхода:

• ранние примеры являются отличным инструментом, поскольку они покажут слабые стороны ваших изменений или инструкций, которые были разработаны для их внедрения;
• помогает руководству и команде по разработке изменений продемонстрировать свою личную приверженность переменам путем принятия мер;
• поможет вам увидеть, как различные группы понимают, применяют и принимают изменения в своей области;
• дает вам больше времени для работы над конечным продуктом – результатами;
• поможет провести оценку воздействия на бизнес.

Чтобы будущие реформы работали эффективно, рассмотрим несколько важных элементов, которые необходимо включить на этапе реализации.

Первое – правильная образовательная программа. Во многих случаях большинство проектов терпят неудачу из-за неправильного подхода к обучающему процессу. Это может быть связано с слишком ранним обучением сотрудников относительно намеченной даты изменений или создание коротких, неинформативных тренингов. В первом случае старайтесь организовывать обучение ближе к дате изменений. Во втором создайте обучающий материал не только в виде тренингов в классе, но и в виде демонстрационного материала: видеоролики, инфографика, инструкции в PowerPoint.   

Второе – создайте группу наиболее натренированных сотрудников из разных коллективов, т.е. так называемых чемпионов. Они должны помогать работникам в своих коллективах лучше адаптироваться к изменениям. Хорошо иметь одного чемпиона на 20 человек в группе. Это может показаться очень амбициозным, однако, значительные перемены требуют такой же значительной поддержки в реализации.

Третье – сосредоточьтесь на мероприятиях первого дня отдельно от тех, которые вы запланировали на вторую стадию. Вторая стадия наступает где-то через 3-4 месяца после начала основного этапа, когда начальные изменения уже внедрятся и заработают. Вторая стадия требуется, чтобы убрать соблазн использовать все инструменты и процессы сразу же в первые дни для скорейшей демонстрации преимуществ для бизнеса. Так как возникшие проблемы и недочеты от имплементации изменений на первом этапе, могут решиться запланированными мероприятиями на втором.

---

Четвертое – сосредоточьтесь на общей картине результатов. Это значит, что вы должны реагировать быстро и решительно на все возникшие сложности в реализации вашего плана.

Подготовительный этап пройден и запланированные вами реформы внедрены. Теперь важно последовательно корректировать и поддерживать их, чтобы обеспечить положительные результаты для бизнеса. Вот несколько рекомендаций, которые необходимо выполнить на этом заключительном этапе:

1. Установите способ измерений. На данном этапе важно настроить и отслеживать производительность в соответствии с бизнес-результатами, которые вы определили в начале своего плана. Помните, что некоторые из этих результатов могут быть субъективными и вы можете организовать опросы общественного мнения на предприятии для получения объективных данных для измерения.
2. Управляйте происходящими процессами. Корректируйте то, что происходит, но не меняйте процесс реализации слишком рано, если возникшие недочеты нельзя исправить с помощью сотрудников. Будьте открыты к новым предложениям и рекомендациям в отношении вашего плана реализации.
3. Сосредоточьтесь на людях с новыми или значительно изменившимися ролями. Они являются основным звеном в улучшении процесса изменений. Всегда будьте готовы объяснить или прояснить спорные вопросы относительно процесса изменений.

Выводы.

Существует пять этапов реализацией изменений и нововведений:

1. разработка и уточнение изменений;

2. создание плана внедрения изменений;

3. предоставление примеров ранних изменений;

4. внедрение и поддержка;

5. усиление и корректировка изменений.

2.3. Вопрос коммуникаций в процессе реализации изменений в организации

Когда мы говорим о коммуникациях в управлении  изменениями в организации, то здесь важно определить месседж, который вы хотите донести до других участников, будь то менеджеры, сотрудники компании или ее клиенты. Это не так просто сделать, т.к. во время процесса организационных изменений выполняется множество действий. Тем не менее это может быть достигнуто с помощью следующих шагов [15]:

1. Для начала определите процесс передачи информации. Поскольку реформы включают множество движущихся частей и ключевых игроков, их статус и текущее направление могут часто меняться. В результате очень важно, чтобы вы установили последовательный подход к получению самой важной и свежей информации клиентами вашей компании.
2. Создайте шаблон анализа влияния на бизнес. Это важный документ, в котором отражены элементы изменений, которые вы собираетесь внести. Как минимум он должен включать:

---

• сферу деятельности или области, на которые оказывается влияние;
• затронутые роли, например, покупатель или агент службы поддержки;
• уровень воздействия, от малого до большого;
• характер необходимых изменений;
• стратегия реализации изменений;
• ответственные лица за мониторинг результатов изменений.

1. Поддерживайте диалог между командой менеджеров, чтобы вовремя реагировать на их предложения по усовершенствованию процесса изменений. Следите за созданным вами документом анализа влияния на бизнес и редактируйте его, участвуя в обсуждениях с руководителями отделов. Поскольку у них могут быть другие идеи относительно успешности проекта, важно, чтобы вы прислушивались к их идеям и оценивали их мысли.
2. Интеграция механизмов управления в службе поддержки клиентов. Это следует сделать, чтобы ваши клиенты всегда получали обновленную информацию, а сотрудники службы поддержки могли принимать своевременные решения.

Любое изменение в работе организации довольно сложный и не всегда понятный всем процесс. Иногда нужно тратить много времени, чтобы объяснить всем участникам суть ваших решений в отношении грядущих изменений. Чтобы заинтересованная сторона понимала мотивы ваших решений, следует предоставить ей полную информацию о том, почему вы делаете данные изменения и как вы собираетесь их реализовать [18, с. 168].

• Первый шаг в объяснении того, почему вы приняли данное решение – это четкое изложение цели изменений. Чаще всего целью является получение прибыли, но у большинства организаций имеется и сопутствующий мотив, такой как завоевание большей доли рынка, получение конкурентного преимущества или выход на новые рынки. Поэтому не позволяйте заинтересованным сторонам гадать о целях будущих реформ.
• Второй шаг должен передавать ощущение постоянства тому, что вы делаете. Новые идеи сменяются другими новыми идеями, поэтому предлагаемые вами реформы и их влияние на бизнес должны быть долгосрочными.
• Третий шаг связан с объяснением, как ваша идея будет реализована. Есть ряд важных моментов, которые следует учитывать при описании того, как вы будете подходить к реализации идеи. Какие новые инструменты и процессы вы собираетесь использовать? Данный момент очень важен, так как с их помощью вы собираетесь обучать заинтересованные стороны. Сюда входит: проведение тренингов в классах, создание инфографики, видео, доступ сотрудников к инструкциям или команде тренеров в случае возникновения спорных вопросов.  
• Четвертый шаг – укажите те показатели, по которым будет измеряться прогресс. Показатели, с помощью которых вы будете знать, что движетесь в правильном направлении.
• И последнее – принятие решений. Любой процесс изменений включает в себя несколько важных решений и, возможно, сотни тактических. Заинтересованная сторона должна четко понимать кем и как будут приниматься решения в процессе изменений.

---

Выводы.

Положительный процесс коммуникации может быть достигнут с помощью следующих шагов:

1. Для начала определите процесс передачи информации.

2. Создайте шаблон анализа влияния на бизнес.

3. Поддерживайте диалог между командой менеджеров, чтобы вовремя реагировать на их предложения по усовершенствованию процесса изменений.

4. Интеграция механизмов управления в службе поддержки клиентов.

2.4. Управление непредвиденными обстоятельствами

В результате существенных организационных изменений существует большая вероятность возникновения разного рода непредвиденных обстоятельств, которые могут сбить вас с толку или остановить вашу работу. Поэтому очень важно, чтобы вы потратили некоторое время, сосредоточившись на управлении рисками и проблемами.

Риск – это то, что может произойти, но еще не повлияло на процесс реализации реформ. Таким образом, вы можете попытаться управлять рисками [21]. С другой стороны, проблемы – это те вещи, которые произошли и влияют на прогресс ваших изменений прямо сейчас. Таким образом, вы должны немедленно отреагировать на проблему, чтобы решить возникшие трудности.

Давайте немного сосредоточимся на рисках, так как правильное управление рисками может предотвратить возникновение проблем. В каждом процессе по изменению чего-либо возникают разного рода риски. Однако имеются и общие категории рисков, которые мы попытаемся рассмотреть:

1. Риск может быть связан с принятием ваших изменений всеми участниками, на которых они распространяются. Эффективной стратегией снижения данного риска является анализ участников и рассмотрения вопроса о повышении шансов на принятие ими ваших изменений. Определенные действия со стороны руководства или создание альтернативной группы участников, которые могут повлиять на конкретную область бизнеса, являются эффективными мерами по снижению воздействия, которые следует учитывать.
2. Уход ключевых лиц из бизнеса. Этот риск может иметь несколько последствий. Во-первых, уход компетентных сотрудников может дать сигнал другим работникам, что ваши реформы негативно влияют на рабочий процесс. Во-вторых, уход ключевых сотрудников может разрушить пирамиду управления новым процессом. Для смягчения данного риска старайтесь создавать группы по несколько человек из каждого отдела, которые получают всю информацию о процессе, и способны дублировать друг друга.
3. Неготовность бизнеса к грядущим переменам. Основным смягчающим действием в данном направлении является проведение оценки готовности, т.е. оценка навыков. Данный процесс анализирует общую степень изменений, которые происходят в вашем бизнесе, и степень сотрудничества между департаментами, где изменения будут существенными.

---

В случае возникновения проблем вы, как менеджер по управлению организационными изменениями, не должны сами все решать. Эффективный метод – делегировать решение проблем членам вашей команды, а вы сможете отслеживать прогресс, достигнутый ими в решении возникших трудностей [16, с. 105].  

Теперь рассмотрим некоторые инструменты, которые менеджеры используют в управлении бизнес-процессами во время реализации изменений. Перечислим их в следующем порядке:

1. Постоянный руководящий орган, принимающий разного рода решения. Данный комитет активен на стадии реализации вашего проекта, но еще очень важно сохранить его после завершения процесса, т.к. иногда требуются корректировки изменений и их совместимость с будущими проектами в бизнесе.
2. Набор показателей, которые будут измерять эффективность ваших изменений. Например, это может быть объем выпускаемой продукции переоборудованной производственной линии или количество ошибок, сообщенных в программном коде нового цифрового продукта.
3. Внедрение устойчивых изменений внутри организации. Вот несколько распространенных элементов, которые полезно внедрить на длительный период:

• новые инструменты измерения эффективности сотрудников. Если вы внедрили изменения в процессы, вероятно, изменится и способ измерения успеха ваших сотрудников;
• совет по пересмотру политики, связанный с руководящим комитетом, о котором мы говорили чуть ранее. Данный совет состоит из ключевых сотрудников и менеджеров, которые обеспечивают понятность и эффективность новой политики. Они могут давать рекомендации руководящему комитету по внесению изменений или корректировок;
• новый набор критериев для утверждения проектов. Если вы изменили способ работы и внедрили новые преимущества для бизнеса, любой новый проект должен поддерживать эти новые преимущества. Таким образом, критерии одобрения проекта должны быть обновлены;
• обновленный план обучения новых сотрудников. Обучение не должно заканчиваться после завершения проекта изменений. Необходимо постоянно внедрять новые подходы к обучению на основе вашего нововведения.

Таким образом, необходимо быстр и четко реагировать на непредвиденные обстоятельства и решать их по мере поступления.

2.5. Человеческий фактор в процессе управления изменениями в организации

Теперь сосредоточимся на человеческих потребностях и эмоциональных факторах. Люди редко меняются, если они не чувствуют вескую личную причину сделать это. Создание потребности в реформах очень важно для поддержания импульса, необходимого для того, чтобы ваши предлагаемые изменения стали реальностью [4]. Рассмотрим несколько способов, как это можно обеспечить:

---