Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации)..pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 251
Скачиваний: 2
- расскажите, как проблемы, с которыми сталкивается организация, будут напрямую влиять на людей, если реформы не будут внедрены;
- обсудите сложившиеся обстоятельства на рынке или политические предпосылки, которые делают изменение приоритетом, а не просто корпоративной директивой;
- убедитесь, что руководители коллективов доносят информацию в правильном направлении и не приуменьшают сложившиеся обстоятельства для грядущих изменений;
- обсудите преимущества изменений, а также последствия их отсутствия и не забудьте записать причины, по которым оставаться на месте не вариант;
- предоставляйте информацию из разных источников. Некоторые будут верить статистике, другие реагировать на реальную историю. Кто-то доверяет статистике, предоставленной организацией, а кто-то верит внешним источникам.
Помните, что внедрение изменений – это личное упражнение. Ваши потребности в обмене информацией могут быть адаптированы к вашим конкретным целям изменений, ситуации в вашей компании и обстоятельствам людей, с которыми вы работаете [7]. Вы будете более успешным в своем деле, если будете делиться своим видением того, куда вы стремитесь. Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать, озвучивая свои идеи:
- Ищите те корпоративные ценности, которые принимаются вашими сотрудниками. Поскольку ваш проект может изменить или потенциально улучшить эти ценности, важно, чтобы вы указывали эти детали в создании общей ценности будущих изменений.
- Адаптируйте ваш проект изменений к принятой корпоративной стратегии. Ваши шансы повысятся, если люди поймут, как ваши реформы окажут положительное влияние на развитие компании.
- Создайте приоритетные цели. Ваши сотрудники должны быть сосредоточены на самых приоритетных задачах. Определение ваших целей и приоритетов поможет заинтересованным сторонам принять правильные меры в любой момент.
- Убедитесь, что вашим приоритетом является обычная деятельность организации, и команды не находятся под прессингом ваших амбиций. Например, если вы проводите реформы в отделе продаж, то вам важно, чтобы команда работала в обычном режиме, но при этом, плавно внедряла ваши идеи.
Независимо от того, насколько человек может быть одарен, он не в состоянии реализовать проект изменений самостоятельно. Для этого необходимо создать команду с правильным составом, обучением и поддержкой, чтобы успешно реализовать ваши идеи [11]. Основой данной команды должны выступать так называемые чемпионы, которых еще называют чемпионами по реализации изменений или чемпионами отделов. Они должны быть в состоянии понять вашу программу реформ, принять их, проверить результаты и интегрировать эти изменения в свой отдел. Существует три основных элемента в управлении данной командой лидеров.
Во-первых, выбор правильных людей, которые будут служить чемпионами. Ищите людей, которые в восторге от предложенных вами реформ. Однако энтузиазм – не единственный критерий. Им нужно сбалансировать это со здоровым скептицизмом, чтобы защитить бизнес. Наряду с энтузиазмом, чемпионы будут работать с другими людьми в своем отделе. Выбирайте тех людей, которых уважают их коллеги.
Во-вторых, предоставление качественного обучения выбранным чемпионам. Оно является почти непрерывным процессом. Вот некоторые нюансы предоставления качественного обучения:
- Индивидуальный подход, который гарантирует, что ваши чемпионы знают, что вы делаете и как вы будете вносить изменения. Важно, чтобы они гарантировали, что их часть бизнеса не пострадает от каких-либо изменений, которые вы вносите.
- Тестирование или оценка в обучении, что позволяет вашим чемпионам надлежащим образом протестировать измененные бизнес-элементы. Данный подход также помогает вашим чемпионам обучать других работников в своем отделе.
В-третьих, поддержка систем обучения. Чемпионы будут нуждаться в конкретной помощи и поддержке для выполнения своих задач. Они должны знать, как решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Организуйте доступ вашим чемпионам ко всем обучающим материалам и возможность получения необходимых ответов от команды тренеров или вас лично.
Реформы, которые вы проводите, могут не только улучшить бизнес, но и открыть возможности для новых изменений. Если вы улучшаете что-то в одной части, то это может вызвать замедления в другой части бизнеса компании [11]. Например, если вы улучшите производство деталей, выпуская 10 штук в час вместо пяти, вы можете оказать давление на расположенный далее отдел упаковки и доставки продукции. Поэтому улучшения производства продукции может спровоцировать пересмотр и улучшение рабочего процесса в других отделах.
Иногда небольшие реформы в каком-то из направлений могут вдохновить других людей на более существенные и жизнеспособные идеи. После внедрения изменений разумным ходом будет просмотреть все показатели реализации процесса, а затем выслушать идеи ваших сотрудников по мере их появления. Таким же способом можно выявить и слабые стороны вашего проекта, но убедитесь, что любые новые идеи должным образом продуманы, и для дальнейших изменений имеется разумное экономическое обоснование. Таким образом, успешные реформы могут привести к новым возможностям, выявить улучшения в других местах и стимулировать улучшения в других областях вашего бизнеса.
Выводы.
В результате существенных организационных изменений существует большая вероятность возникновения разного рода непредвиденных обстоятельств, которые могут сбить вас с толку или остановить вашу работу. Риск – это то, что может произойти, но еще не повлияло на процесс реализации реформ.
Существует пять этапов реализацией изменений и нововведений:
1. разработка и уточнение изменений;
2. создание плана внедрения изменений;
3. предоставление примеров ранних изменений;
4. внедрение и поддержка;
5. усиление и корректировка изменений.
Положительный процесс коммуникации может быть достигнут с помощью следующих шагов:
1. Для начала определите процесс передачи информации.
2. Создайте шаблон анализа влияния на бизнес.
3. Поддерживайте диалог между командой менеджеров, чтобы вовремя реагировать на их предложения по усовершенствованию процесса изменений.
4. Интеграция механизмов управления в службе поддержки клиентов.
Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать, озвучивая свои идеи:
1. Ищите те корпоративные ценности, которые принимаются вашими сотрудниками.
2. Адаптируйте ваш проект изменений к принятой корпоративной стратегии.
3. Создайте приоритетные цели.
4. Убедитесь, что вашим приоритетом является обычная деятельность организации, и команды не находятся под прессингом ваших амбиций.
Преимущества успешного управления изменениями в организации существенны. По мере того как руководитель управляет более масштабными и амбициозными инициативами в области изменений, шансы столкнутся с культурными и организационными проблемами возрастают. Общий успех может зависеть от вашей способности активно выявлять и решать эти проблемы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания курсовой работы были рассмотрены все вопросы, подлежащие углубленному изучению, а также всесторонне изучен предмет исследования. По окончании написания работы можно сделать выводы.
1) Новая организационная структура, методы разработки решений, изменения системы мотивации труда - все это включает деятельность по управлению организационными изменениями.
Нововведение - это целенаправленные изменения, которые вносят в организацию новые достаточно стабильные элементы и обеспечивают переход систем из одного состояния в другое.
Жизненный цикл изменений в организации включает ряд основных этапов:
1. Установление цели организационных изменений;
2. Разработка программы нововведений;
3. Внедрение нововведения по результатам успешных испытаний и освоения;
4. Распространение изменений на всю организацию;
5. Физическое или моральное устаревание нововведения.
Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и информационного развития. К таким моделям относятся: модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж. П. Коттера, модель «Кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С. Н. Германа, модель И. Ансоффа.
2) В результате существенных организационных изменений существует большая вероятность возникновения разного рода непредвиденных обстоятельств, которые могут сбить вас с толку или остановить вашу работу. Риск – это то, что может произойти, но еще не повлияло на процесс реализации реформ.
3) Существует пять этапов реализацией изменений и нововведений:
1. разработка и уточнение изменений;
2. создание плана внедрения изменений;
3. предоставление примеров ранних изменений;
4. внедрение и поддержка;
5. усиление и корректировка изменений.
4) Положительный процесс коммуникации может быть достигнут с помощью следующих шагов:
1. Для начала определите процесс передачи информации.
2. Создайте шаблон анализа влияния на бизнес.
3. Поддерживайте диалог между командой менеджеров, чтобы вовремя реагировать на их предложения по усовершенствованию процесса изменений.
4. Интеграция механизмов управления в службе поддержки клиентов.
Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать, озвучивая свои идеи:
1. Ищите те корпоративные ценности, которые принимаются вашими сотрудниками.
2. Адаптируйте ваш проект изменений к принятой корпоративной стратегии.
3. Создайте приоритетные цели.
4. Убедитесь, что вашим приоритетом является обычная деятельность организации, и команды не находятся под прессингом ваших амбиций.
5) Преимущества успешного управления изменениями в организации существенны. По мере того как руководитель управляет более масштабными и амбициозными инициативами в области изменений, шансы столкнутся с культурными и организационными проблемами возрастают. Общий успех может зависеть от вашей способности активно выявлять и решать эти проблемы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. - СПб: Питер, 2012. – 136 с.
- Верховцева, К.А. Роль коммуникаций в управлении изменениями // Молодой ученый. - 2016. - №3. - С. 489-491.
- Глушаков, В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта, 2011. – 212 с.
- Калыпин, Г.Ю. Роль внутренних коммуникаций в практике отечественного и зарубежного менеджмента // Таврический научный обозреватель. 2016. №11-1 (16). [электронный ресурс] - Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/rol-vnutrennih-kommunikatsiy-v-praktike-otechestvennogo-i-zarubezhnogo-menedzhmenta (дата обращения: 05.10.2019).
- Керцнер, Г.С. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.
- Клевцова, К.С. Управленческие инновации и их применение в российских компаниях // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 342-344.
- Лубянская, Э.Б. Сущность и содержание стратегического управления инновационными проектами предприятия [электронный ресурс] - Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-soderzhanie-strategicheskogo-upravleniya-innovatsionnymi-proektami-predpriyatiya (дата обращения: 01.10.2019).
- Лукьяненко, А.С. Коммуникации в мотивации персонала корпорации // Economics. 2018. №1 (33). [электронный ресурс] - Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/kommunikatsii-v-motivatsii-personala-korporatsii (дата обращения: 03.10.2019).
- Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 295 с.
- Мезенина, Н.С. Инновация как результат и процесс // Молодой ученый. — 2012. — №6. — С. 189-191.
- Немцев, А.Д. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник ВУиТ. 2013. №1 (27). [электронный ресурс] - Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-izmeneniyami-i-novovvedeniyami-kontseptualnyy-podhod-k-primeneniyu-instrumentov-menedzhmenta-kachestva (дата обращения: 1040.10.2019).
- Норберт, Т.В. Управление изменениями. // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - № 3. – С. 12-18.
- Пережогина, К.А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 403-408.
- Просалова, В.С. Альтернативные подходы к оценке эффективности стратегического управления инновационной деятельностью кластера // Вестник евразийской науки. 2017. №1 (38). [электронный ресурс] - Режим доступа.https://cyberleninka.ru/article/n/alternativnye-podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya-innovatsionnoy-deyatelnostyu-klastera (дата обращения: 06.10.2019).
- Райченко, А.В. Мастерство коммуникации // Управление. 2016. №2 (12). [электронный ресурс] - Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/ masterstvo-kommunikatsii (дата обращения: 08.10.2019).
- Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2015. - 256 с.
- Распопов, В.М. Управление изменениями. – М.: Магистр, 2009. – 201 с.
- Романченко, С.В. Новшества, нововведения, инновации: определения и сущность // Молодой ученый. — 2012. — №4. — С. 166-168.
- Сачук, С.Н. Перспективы развития открытых инноваций в управлении проектами // Интерактивная наука. 2017. №11. [электронный ресурс] - Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/perspektivy-razvitiya-otkrytyh-innovatsiy-v-upravlenii-proektami (дата обращения: 07.10.2019).
- Сергеенков, Д.Т. Внедрение инноваций в организации: начальный этап // Молодой ученый. — 2017. — №7. — С. 278-280.
- Шабуришвили, М.В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации. [электронный ресурс] - Режим доступа. http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml (дата обращения: 07.10.2019).
- Широкова, Г.В. Управление изменениями в российских компаниях. Высшая школа экономики, - СПб: Изд. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2008. – 224 с.