Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации)..pdf

Перечисленные концепции управления организационными изменениями являются наиболее распространенными. Большинство концепций (модели К. Левина, модели Дж. Дак, Дж. Коттера) описывают последовательность и содержание этапов организационных изменений, но существенно ограничены в практическом применении. Часть из них направлена на выявление причин сопротивления изменениям и описывают готовность к ним (Дж. Дак, А. А. Арменакис). Рассмотрим более подробно каждую из основных моделей управления изменениями.

Выводы.

Новая организационная структура, методы разработки решений, изменения системы мотивации труда - все это включает деятельность по управлению организационными изменениями.

Нововведение - это целенаправленные изменения, которые вносят в организацию новые достаточно стабильные элементы и обеспечивают переход систем из одного состояния в другое.

Жизненный цикл изменений в организации включает ряд основных этапов:

1. Установление цели организационных изменений;

2. Разработка программы нововведений;

3. Внедрение нововведения по результатам успешных испытаний и освоения;

4. Распространение изменений на всю организацию;

5. Физическое или моральное устаревание нововведения.

Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и информационного развития. К таким моделям относятся: модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж. П. Коттера, модель «Кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С. Н. Германа, модель И. Ансоффа.

2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Уровни управления изменениями в организации

Несмотря на растущую популярность профессии менеджера по управлению изменениями в наших краях, по-прежнему существует ряд неправильных представлений о том, что такое управление изменениями на самом деле.

Чейндж менеджмент направлен на обеспечение эффективности решений в направлении изменений структуры бизнеса. Менеджеры по управлению изменениями в организации работают с высшим руководством, чтобы определить направления будущих изменений и управлять данными изменениями в своих организациях [5, с. 103]. Они гарантируют качественную подготовку сотрудников, проведение эффективного обучения и следят, чтобы последствия от изменений положительно влияли на бизнес и людей. Это не просто обучение персонала или информирование об изменениях, как полагают многие. Управление изменениями в организации – это понимание корпоративной стратегии и психологии людей.

---

Менеджер по управлению изменениями находится в постоянном контакте с руководителями разных уровней и разных отделов. Главная цель здесь не только выработать стратегию качественного обучения сотрудников, но и понять их главные переживания по поводу грядущих реформ и их роли в компании [6, с. 342].   

Для эффективного внедрения изменений в различные структуры компании, нужно придерживаться следующих советов [4]:

1. Повышайте осведомленность руководителей, к которым вы можете обратиться напрямую. Они ваши первые контакты, с которыми вы можете обсудить результативность будущих перемен.
2. Воспользуйтесь наиболее распространенными методами для развития навыков сотрудников в вашей компании.
3. Работайте с бизнес-аналитиками, менеджерами проектов и другими менеджерами по управлению изменениями, чтобы интегрировать ваши усилия, связанные с переменами. Данный подход поможет вам выработать эффективную формулу планирования, принятия решений и внедрения изменений.
4. Ищите менеджеров среднего звена в качестве основного драйвера будущих изменений. Они близки к реальной работе и поддерживают связь с вышестоящим менеджментом, которые, в свою очередь, вносят изменения внутри организации.

Руководитель проекта стремится к тщательному планированию и оценке результатов на предмет точности. Тем не менее, управление изменениями в организации предполагает действия, которые невозможно измерить объективно.

- Для начала сформулируйте и спланируйте изменения. Хотя ваши задачи могут отличаться, лучше всего начинать с плана действий. Он предполагает различные виды деятельности, которые учитывают все заинтересованные стороны. В рамках этого плана убедитесь, что все четко понимают цели изменений. Обязательно укажите, что это изменение означает для организации и для всех вовлеченных в данный процесс сторон.

- Во-вторых, сообщите о предполагаемых реформах как можно раньше. Когда появляются предпосылки для перемен, люди продумывают различные негативные сценарии и находятся в состоянии неопределенности. Даже если изменения являются плохой новостью, лучше, чтобы участники понимали последствия и преимущества изменений и могли иметь дело с фактами, а не со слухами.

- Затем позаботьтесь об обучении всех участников будущих изменений. Оно должно включать в себя объяснение причины будущих реформ, сам процесс и последствия. Участие в тренингах помогает людям понять, чего вы пытаетесь достичь.  

- Далее, оценивайте новые изменения ролей, которые могут возникнуть в результате ваших реформ. Для этого есть две очень важные причины:

---

• новые роли должны быть уже сформированы и работать, чтобы ваши изменения были эффективными;
• новые роли помогут участникам преобразовать свой страх в возможный рост производительности, т.е. мотивировать их. Но только если смена роли понята и путь от их нынешней роли к новой запланирован соответствующим образом.

- Наконец, убедитесь в наличии системы измерений. Вы должны оценивать эффективность изменившихся процессов. Возможно, вам придется планировать промежуточные измерения по мере тестирования новых процессов и затем окончательные объективные измерения, когда новые процессы стабилизируются. Например, если вы собираетесь изменить производственную линию, чтобы увеличить объем производства с пяти единиц в день до 10, вам необязательно делать скачок сразу с пяти до 10. Ваш персонал должен будет привыкнуть к новым производственным процедурам и, возможно, протестировать новое оборудование.

Руководство по управлению проектами достаточно хорошо описывает необходимость управления организационными изменениями. Для организаций, оказывающих финансовые и деловые услуги, изменение бизнеса – это не только характерная черта многих проектов, осуществляемых в данном секторе, это также, один из стратегических драйверов производительности [2, с. 489]. Четкие инициативы, основанные на культурных ценностях и стратегических изменениях, имеют важное значение для выживания организаций. Это часто большие сложные проекты, и ими нужно управлять с осторожностью.

Однако не все инициативы организационных изменений одинаковы. Они делятся на три категории, определенные Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI): изменение первого порядка, изменение второго порядка и изменение третьего порядка.

• Изменение первого порядка включает в себя настройку процессов и подходов, используемых для выполнения определенной работы в организации. Здесь вы ищете постепенное улучшение, где вы можете довольно легко измерить результаты. Члены вашей команды могут практиковать изменения, которые вы пытаетесь внедрить, и вы можете вносить коррективы до их внедрения. Инициативы изменений первого порядка также могут многократно внедряться на всех уровнях организации, и могут даже быть отменены, если реформы не будут соответствовать запланированным целям. Изменения первого порядка являются самыми прямыми, но и они требуют тщательного управления, и вы можете потратить немало денег и времени на их внедрение.
• Инициативы второго порядка включают в себя множественные, значительные реформы в организации бизнеса. Обычно это реакция на существенные изменения на рынке. Следует учитывать множество факторов в инициативах второго порядка, включая новую политику компании, культурные изменения, существенную смену рабочих мест, обучение для поддержки данных изменений и новые ключевые индикаторы процесса. Во многих случаях эти изменения настолько глобальны и далекоидущие, что не могут быть отменены. Данные инициативы требуют тщательного планирования и поддержка сотрудников очень важна, так как многие из них будут работать на существенно измененных ролях, когда изменения уже вступят в силу.
• Реформы третьего порядка бывают достаточно редки, но они могут быть жизненно важными. Это происходит, когда бизнес начинает устаревать вследствие прогресса. Достаточно вспомнить компании Kodak и Nokia. Они почти исчезли из-за того, что должным образом не отслеживали мир вокруг себя и не предприняли инициативы изменений третьего порядка, чтобы выжить. Данные инициативы требуют исключительных навыков и преданности делу. Вы должны быть в шаге от высшего руководства компании, стремясь изменить саму цель существования вашей организации. В данных инициативах вам необходимо не только управлять элементами изменения второго порядка, но также отслеживать инновационные тенденции и анализировать рынок.

---

Организационные изменения часто требуются для сохранения доли рынка. Независимо от того, будет ли это изменение первого, второго или третьего порядка. Это довольно сложные действия, которые расширяют возможности любой команды по управлению изменениями.

2.2. Этапы управления изменениями

Независимо от масштаба изменений, существует пять этапов, которые нужно пройти перед реализацией своего плана будущих перемен [8]:

1. разработка и уточнение изменений;
2. создание плана внедрения изменений;
3. предоставление примеров ранних изменений;
4. внедрение и поддержка;
5. усиление и корректировка изменений.

На первом этапе основное внимание уделяется разработке и уточнению изменений. Изначально существует простая идея, скорее лозунг, чем настоящая инициатива, например: «внедрение тренингов для усовершенствования знаний персонала». Далее, необходимо уточнить, как именно будет реализовываться данная идея. Например, «создадим тренинг-команду для разработки обучающего материала», «тренинги будут проходить два раза в месяц для каждого сотрудника». Все эти инициативы включают в себя организационные реформы для повышения гибкости и качества бизнеса.

Далее идет вторая фаза – создание плана внедрения изменений. В этом плане уделяется внимание как созданию тренинг-команды и обучению сотрудников, так и разработке графика взаимодействия лиц, внедряющих изменения с персоналом и руководством. Кроме того, для лучшего понимания сотрудниками их будущих ролей, важно демонстрировать им примеры будущих обновленных процессов. Здесь мы переходим к следующему этапу.

Третий этап – предоставление примеров ранних изменений. Ваша организация с большей вероятностью согласится на реформы, если увидит, что вы принимаете правильные решения и демонстрируете желаемые результаты.

Четвертый этап – внедрение и поддержка. Момент истины в любом решении по реализации будущих изменений. На этом этапе очень важно отслеживать результаты изменений и оказывать постоянную поддержку членам вашей команды, которые могут бороться с новыми вызовами в своей работе. Умеренная настойчивость и поддержка – это ключ к тому, чтобы помочь вашим сотрудникам в этот период.

Пятая фаза – усиление и корректировка процесса. Хоть ваши реформы и могут привести к улучшениям, но постоянные изменения в организации требуют постоянного контроля и корректировки. Общайтесь с вашими сотрудниками, узнайте, что работает и что можно улучшить. Старайтесь изо всех сил принимать идеи персонала и воплощать их в жизнь, чтобы получить дополнительный вклад в ваши изменения.

---

Любые реформы в структуре бизнеса это стресс для компании и ее сотрудников. Если у вас появилась хорошая идея как улучшить тот или иной процесс, и вы четко верите в ее эффективность, важно правильно донести ваше видение до начальства [10, с. 190]. Что для этого требуется?

• Во-первых, важно, чтобы вы сформировали веские причины для перемен. В противном случае вы получите слабую поддержку, с которой будет сложно взаимодействовать. Прежде всего, вы должны убедиться, что ваша организация понимает смысл будущих изменений.
• Во-вторых, важно создать четкую картину того, как все будет выглядеть, когда изменение пройдет завершающий этап. После того как вы создадите убедительную причину для внесения изменений, создайте картину или уточнение потенциальных результатов, а затем выберите правильный подход.
• Затем вам необходимо определиться с вашей командой и их потенциалом. Ваша способность управлять организационными изменениями ограничена имеющимися у вас квалифицированными кадрами. В качестве составной части реализации вашего проекта, представьте ваших агентов по управлению изменений и укажите, какую роль выполняет каждый из них.
• И наконец, находясь уже на каком-то этапе, вернитесь назад и определите, какие еще шаги вам необходимо предпринять. Это иногда называют сопоставлением результатов. Когда вы создаете проект очень важно сформировать последовательность шагов, чтобы команда понимала процесс и могла поддержать ваш подход.

Обязательно выделяйте те элементы, которые изменяться в будущем, но и придавайте равный вес тому, что не будет меняться. Это можно назвать созданием плана стабильности, т.к. именно стабильные элементы помогают вашим сотрудникам в период перемен [12, с. 14]. Несколько советов как создавать план, учитывая две группы элементов:

• Относитесь к плану изменений как к проекту. Создайте расписание, перечислите риски и непредвиденные обстоятельства, когда процесс может выйти из-под контроля.
• Концентрируйтесь над созданием, обслуживании и мониторинге систем поддержки, которые могут быть созданы для помощи вашим сотрудникам. Ими могут выступать: отдел кадров, доступ к психологу в стенах компании, доступ к менеджерам, которые вовлечены в процесс изменений, а также неформальные группы обмена информацией, где члены вашей команды могут задавать вопросы или делиться идеями. Дайте сотрудникам понять, что данные каналы поддержки существуют, и когда возникают вопросы, они могут оперативно получить ответ. Ничто так быстро не убивает инициативу изменений, как не отвечающая система поддержки.
• Создать план сопротивления. Нужно всегда учитывать будущее недовольство отдельных групп людей, которых коснутся грядущие перемены. Это могут быть: смена власти отдельных сотрудников, негативный опыт внедрения изменений в прошлом или просто эмоциональная неустойчивость отдельных лиц. В таких случаях разрабатывайте свой план изменений в непосредственном контакте с коллективом, опирайтесь на позитивные последствия перемен, включайте в реализацию своего плана отдельных сотрудников.

---