Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации)..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Некачественное управление изменениями в организации способно разрушить перспективные проекты и даже целые предприятия. Наша задача раскрыть суть управления изменениями в организации и научить вас правильно реагировать на перемены в бизнес-процессах. В данной статье мы рассмотрим подходы, методы и подводные камни, с которыми сталкиваются менеджеры по управлению изменениям.

Начнем с изучения того, как применять методы чейндж менеджмент и на разных уровнях организации, от проекта до изменения направления бизнеса или всей компании. Далее, рассмотрим этапы управления изменениями в рамках проекта или как часть отдельной инициативы изменений в компании. Затем проанализируем различные компоненты изменений, включая управление бизнес-процессами, передачу знаний и предоставление соответствующего обучения. Грамотное управление изменениями жизненно важно для организаций практически любой отрасли или уровня управления.

Все это определяет актуальность выбранной темы.

Цель работы заключается в изучении особенностей системы управления изменениями и нововведениями в организации в современных условиях.

Объект исследования: изменения и нововведения.

Предмет исследования: процесс управления изменениями и нововведениями.

Задачи работы исходя из цели:

- раскрыть сущность и модели управления изменениями и нововведениями,

- исследование процесс управления изменениями и нововведениями на современном этапе,

- определение уровни и этапы управления изменениями и нововведениями;

- выявить процесс коммуникации в управлении изменениями и нововведениями;

- определить непредвиденные обстоятельства и человеческий фактор в процессе принятия решения в управлении изменениями и нововведениями.

Структурно курсовая работа состоит из введения, где объясняется актуальность выбранной темы, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Методы исследования в данной работе - описания, систематизации, классификации, аналитический метод, метод сравнительного анализа, статистический, метод сбора фактов, дедукция.

Рассмотрим надежность использованных источников.

В работе были использованы статьи и монографии из научных журналов, такие как монография Верховцева К.А. «Роль коммуникаций в управлении изменениями», Калыпина Г.Ю. «Роль внутренних коммуникаций в практике отечественного и зарубежного менеджмента», Лубянской Э.Б. «Сущность и содержание стратегического управления инновационными проектами предприятия», Немцова А.Д. «Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества», и др.

---

Были использованы пособия и учебники, опубликованные издательствами, например работа Адизеса И. «Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни», Глушакова В.Е. «Управление изменениями в бизнесе», Распопова В.М. «Управление изменениями», Широковой Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» и многие другие источники.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и содержание изменений и нововведений в процессе реализации стратегии

Развитие организации предполагает постоянные и целенаправленные изменения в функционировании и управлении организации. Новая организационная структура, методы разработки решений, изменения системы мотивации труда - все это включает деятельность по управлению организационными изменениями [1, с. 24].

Не всегда изменения менеджмент осуществляет осознанно. Организация является живым организмом, способным совершенствоваться согласно законам развития. Помимо этого, есть множество изменений, возникающих стихийно: случайные события, влияние факторов внешней среды и пр.

Однако, даже те решения, которые руководитель принимает целенаправленно, не всегда становятся полноценным новшеством. Например, постепенный рост объема продаж, поддержание высокого качества продукции, замена оборудования не являются инновациями. Изменения организационной структуры, обновление основных фондов и оборудования, осуществление инвестиционного проекта, безусловно, являются инновациями [3, с. 61].

Нововведение - это целенаправленные изменения, которые вносят в организацию новые достаточно стабильные элементы и обеспечивают переход систем из одного состояния в другое [19].

Жизненный цикл изменений в организации включает ряд основных этапов [17, с. 53]:

1. Установление цели организационных изменений;

2. Разработка программы нововведений;

3. Внедрение нововведения по результатам успешных испытаний и освоения;

4. Распространение изменений на всю организацию;

5. Физическое или моральное устаревание нововведения.

Организационные изменений проходят стадии разморозки, изменения и заморозки [20, с. 278]:

---

- «Разморозка» - это появление дисбаланса движущих и стабилизирующих сил организации.

- «Изменение» предполагает формирование совершенно нового состояния и активную трансформацию норм и ценностей деятельности.

- «Заморозка» - это фиксация организационного состояния на данном новом уровне, которое должно стать относительно устойчивым и защищенным от влияния случайных изменений.

Организационные изменения могут носить технико-технологический, продуктовый и социально-экономический характер.

Социально-экономические изменения в свою очередь бывают [22, с. 69]:

- экономические (изменение системы материального стимулирования);

- организационно-управленческие (изменение форм организации труда, организационной структуры, системы принятия решений, систем управленческого контроля);

- социальные (изменения организационной культуры, внедрение наставничества или общественных структур и органов управления);

- правовые (изменения трудового или хозяйственного законодательства).

Как правило, организационные изменения имеют комплексный характер. Продуктовые нововведения невозможны без внедрения новых технологий, а выпуску новых видов продуктов автоматически предполагает комплекс организационных и экономических изменений.

Самыми сложными принято считать социальные нововведения, связанные с человеческим поведением, культурой и обществом. Любое материальное нововведение вызывает изменения социальной среды, к примеру, в случае изменения бизнес-процессов перестраивается и сама организация. Рискованность социальных нововведений связана с непредсказуемостью поведения людей [14].

Особенностью социальных изменений является отсутствие в них этапа изготовления и невозможность проведения предварительных испытаний. Обычно стадии проектирования отводится немного времени и незначительные (например, по сравнению с техническими нововведениями) ресурсы. Как результат - непредсказуемость социальных изменений, большое напряжение персонала при их внедрении.

Часто организационные, экономические, правовые изменения в организации объединяются как «управленческие».

Факторы организационных изменений. В первую очередь на уровень сложности внедрения организационных изменений влияют их параметры. К параметрам организационных изменений относят их направленность, масштаб, степень радикальности, а также степень участия сотрудников в процессе внедрения изменений и их привлечение к решению задач, степень их информированности и предшествующая изменениям степень недовольства в организации [11]. Изменения могут варьироваться от точечных до стратегических, при этом отношение персонала к изменениям ухудшается по мере увеличения их масштаба и степени радикальности. Негативную оценку изменений можно снизить путем повышения информированности сотрудников и вовлечения их в процесс принятия решения.

---

Другим фактором внедрения организационных изменений являются характеристики самой организации. К таким характеристикам можно отнести размер организации, стадию ее развития и время деятельности, атмосферу в коллективе и особенности организационной культуры. Организация представляет собой систему, стремящуюся к стабильности, поэтому внедрение организационных изменений всегда встречает сопротивление. В зависимости от перечисленных характеристик компании это сопротивление может быть усилено или ослаблено.

На внедрение изменений оказывают воздействие также факторы внешней среды организации. Их влияние на сегодняшний день наименее исследовано и поэтому наименее предсказуемо. Это объясняется тесной взаимосвязью между внешними и другими факторами влияния, которая не позволяет отдельно оценить степень и направление их влияния на процесс организационных изменений [9, с. 81].

Существенное значение для процесса внедрения организационных изменений имеют характеристики сотрудников – их удовлетворенность текущей ситуацией и будущими нововведениями, особенности мотивации и личностные характеристики. Различные исследования выявляют различные направления влияния личностных характеристик сотрудников на процесс внедрения изменений.

Выводы.

Новая организационная структура, методы разработки решений, изменения системы мотивации труда - все это включает деятельность по управлению организационными изменениями.

Нововведение - это целенаправленные изменения, которые вносят в организацию новые достаточно стабильные элементы и обеспечивают переход систем из одного состояния в другое.

Жизненный цикл изменений в организации включает ряд основных этапов:

1. Установление цели организационных изменений;

2. Разработка программы нововведений;

3. Внедрение нововведения по результатам успешных испытаний и освоения;

4. Распространение изменений на всю организацию;

5. Физическое или моральное устаревание нововведения.

1.2. Модели управления организационными изменениями

Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х гг. под воздействием технологического и информационного развития.

К таким моделям относятся: модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж. П. Коттера, модель «Кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С. Н. Германа, модель И. Ансоффа [7] (таблица 1.1).

---

Таблица 1.1

Обзор концепций управления организационными изменениями

Модели управления изменениями	Основные концептуальные идеи
Модель преобразований бизнеса К. Левина	К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений: 1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях. 2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов. 3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование
Модель «Айсберга» С.Н. Германа	Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членами организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения
Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа	В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов: а) стратегии, определяющей новую продукцию и новые рынки; б) компетенции управления, включающей систему, структуру, умения и знания, привычки; в) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти
Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа	Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху внизу». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли	Предприятие подобно живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрейминг - достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; реструктуризацию - преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление - рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации
Стадии процесса изменений Дж. Коттера	Последовательность этапов организационных изменений включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж. П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре
Кривая изменений Дж. Дак	Дж. Дак определила основные фазы процесса организационных преобразований: - застой - организация подавлена или чрезмерно активная; - подготовка - лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; - реализация - подключение персонала на разных уровнях; - проверка на прочность - конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи; - достижение цели - отказ от продолжения программы изменений
Модель Л.  Грейнера	Л. Грейнер выделяет следующие стадии, согласно которым должна пройти развивающаяся организация: - давление на высшее руководство; - посредничество на высшем уровне руководства; - диагностика проблемной области; - нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; - эксперимент с новым решением; - подкрепление на основе положительных результатов

---