Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Персонал как один из основных ресурсов предприятия).pdf

Ниже представим ответ на вопрос о том, поддерживают ли сотрудники реализуемую банком стратегию.

Рисунок 6 – Уровень поддержки сотрудниками стратегии банка, %

Итак, большая часть работников поддерживают стратегию банка: более половины опрошенных поддерживают полностью, еще 22% поддерживают по большинству пунктов. Таким образом, эти сотрудники лояльны банку. Есть 11% опрошенных, которые не поддерживают стратегию банка. Они настроены скорее негативно к организации, так как позитивно относиться к компании в большой степени означает разделять ее стратегические цели.

Далее рассмотрим, как оценивают свою работу сотрудники с точки зрения престижа.

Рисунок 7 – Оценка престижности труда в банке работниками, %

Таким образом, 53% опрошенных считают работу в банке престижной. При этом высока доля работников, которые затрудняются ответить на данный вопрос (35%).

Далее рассмотрим, как работники оценивают свой уровень заработной платы.

Рисунок 8 – Оценка уровня заработной платы, человек

Более половины опрошенных (11 человек из 18) считают, что получают среднюю заработную плату. При этом тревожно выглядит большое количество работников, оценивающих свою оплату труда как низкую (5 человек). Люди, считающие свою работу низкооплачиваемой, стремятся такую работу сменить или выполняют ее не старательно. [22, c. 92]

Далее респондентов спросили, как они оценивают условия труда в банке по 5-ти балльной шкале, где 1-очень плохо, а 5 - отлично.

Итак, 9 человек из 18 оценивают условия труда в банке на «4», то есть как хорошие. Только 2 работника считают их отличными, 1 сотрудник счел условия труда плохими и 6 – удовлетворительными. Таким образом, оценка условий не высокая. Необходимы мероприятия, улучшающие отношение работников к банку.

Рисунок 9 - Оценка условий труда в банке, человек

Далее работникам был задан вопрос о том, планируют ли они сменить рабочее место.

Рисунок 10 – Планы опрошенных на смену работы, человек

Итак, многие работники планируют сменить работу (в целом 7 человек из 18 опрошенных). Это большой показатель, который говорит, что работники испытывают чрезвычайно высокую нагрузку, которая не компенсируется оплатой труда.

Подводя итог по главе отметим, что для повышения эффективности работы отделению 8637/054 следует анализировать предпочтения своих работников.

3. Направления совершенствования управления человеческими ресурсами в банке

3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами

В предыдущем разделе работы определены проблемы управления человеческими ресурсами: низкая мотивированность работников, высокая утомляемость работников. Учитывая полученные результаты, предлагается разработать мероприятия, направленные на повышение лояльности работников банка.

Работники банка нуждаются в развитой системе нематериальной мотивации, которая бы позволила им ощутить собственную важность для организации. [17, c. 49]

На данный момент Сбербанк придерживается принципа «платить заработную плату за достижение результата», в данном случае есть следующая градация мотивации работников. Для оценивая менеджеров высшего звена используется система «Приоритетных проектов», её суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей банковской финансовой стратегии топ-менеджером, а также последующем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Вдобавок, при распределении премий имеется система «5+», включающая 5 основных факторов, а именно «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Что же касается операционистов, то их премия зависит от объёма продаж банковского продукта. Кроме того, в банке был создан проект «Лига талантов», он включает лучших молодых специалистов в несколько групп для решения актуальных задач. Ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии», за победу даётся возможность стажироваться в лучших отделениях и получать дополнительное образование. Также выдаются различные символические награды, почётные знаки и медали.

Нематериальное стимулирование предполагает сочетание социальных, моральных и творческих стимулов. [20, c. 145] Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Необходимо определить позицию, значимость нематериального вознаграждения среди других стимулов:

1. нематериальная мотивация дополняет материальную, но не может заменить ее. Предприятие должно обеспечить работника приемлемой заработной платой для поддержания уровня жизни, иначе моральное стимулирование не будет работать в нужной степени;
2. нематериальное стимулирование тоже предполагает определенные издержки для компании, хоть и минимальные;
3. при разработке стимулов необходимо учитывать мнение и интересы как руководства, так и штатных работников;
4. лучшей мотивацией для работника является самомотивация. Если руководство изначально нанимает целеустремленных, заинтересованных в будущей карьере сотрудников, то воздействовать на их стимулы будет намного проще.

В качестве совершенствования нематериальной формы стимулирования работников банка предлагается внедрение и использование следующих инструментов: адаптированной системы наставничества, геймификации и грейдинга, создание справочника молодого сотрудника.

Реорганизация традиционной системы наставничества. В компании принято, что для адаптации каждого молодого специалиста необходим человек (наставник), который вводит нового работника в культуру, правила и работу компании. Под молодым специалистом в Сбербанке понимается, что это работник не старше 30 лет, который имеет высшее или среднее профессиональное образование. Данный статус сотрудник носит в течение 1 года. Система осуществляется традиционным способом: новый сотрудник приходит в организацию, ему назначают наставника, который на протяжении всего времени является для новичка неким учителем. Данная система является одним из главных методов нефинансовой мотивации. Сотрудник чувствует себя комфортно в новом коллективе и в новой среде. Человек осознает, что у него есть поддержка, помощь в вопросах, которые он не понимает, и чувствует защиту на психологическом уровне. [25, c. 508]

Но данная система наставничества начинает устаревать. Меняется мир и вместе с ним взгляды, мышление, образ жизни, приоритеты людей вместе с ним. Современное поколение стало сильно зависеть от техники, гаджетов, которые стали неотъемлемой частью их жизни. Подтверждение этого можно найти в концепциях: «Поколение Y» и «Поколение Z».

Поколение Y. Поколение миллениума, как и другие поколения, было сформировано под влиянием событий, лидеров, изобретений своего времени, т.е. молодежь ориентируется на какой-то идеал, пример. На поколение повлияло развитие технологий сетевой коммуникации, таких как электронная почта, служба коротких сообщений, средства мгновенных сообщений и других новых медиаресурсов, наподобие видеохостинга YouTube и социальных сетей (Livejoumal, MySpace, Facebook, Twitter и т.д.). Люди привязаны к средствам связи, которые являются частью их повседневной жизни. Они хорошо ориентируются в большом потоке информации, умеют работать с ней и использовать в своих целях. Данное поколение хорошо адаптируется к изменениям во внешнем мире, но это качество не распространяется на трудовую деятельность. Попадая на новое место работы, молодежь не ищет способа приспособиться к ней, она, наоборот, приспосабливает рабочие условия под себя.

Поколение Z. Представители поколения Z активно используют планшеты, 3D-реальность. Поколение интересуется наукой и технологиями (например, предполагается, что многие представители поколения будут заниматься инженерно-техническими вопросами, биомедициной, робототехникой), а также искусством. Также предполагается, что поколение будет экономным и будет вести здоровый образ жизни. Современные молодые люди не представляют своей жизни без социальных сетей, телефонов и различной техники. Для них онлайн - ведущее определение реальности, которое формирует тренды. Молодежь отлично ориентируется в различных информационных программах. С появлением в их жизни социальных сетей люди воспринимают краткую и наглядную информацию (в рисунках, диаграммах). Представители молодого поколения не могут без социального взаимодействия: не любят и не могут быть одни, им надо постоянно быть на связи, а качества ценятся те, что помогают общаться.

Современные технологии, интернет сделали политическую, экономическую, социальную жизнь общества легче. [21, c. 71] Все проблемы, возникающие у молодых людей, они решают с помощью сети намного быстрее и эффективнее, чем предшествующие поколение. На основе этого можно сделать вывод, что современные технологии необходимо внедрять в различные сферы деятельности организации, в нашем случае нематериальная мотивация служит для результативного развития персонала. Для этого можно создать портал для молодых сотрудников и их наставников, ведь именно поколения У и Z выходят на рынок труда и именно на них стоит ориентироваться при совершенствовании компании. Портал будет иметь следующие особенности.

1. На портале будут представлены краткие резюме всех наставников. Они будут включать основные данные о сотруднике, должность, проекты и конференции, в которых он участвовал. Молодой специалист сможет сам выбрать себе наставника с учетом его профессиональных интересов.

2. Новичок сможет выбрать метод своего обучения. Одним из популярных на современных предприятиях методом обучения является JobShadowing — метод, который заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. Альтернативный метод состоит в том, что новичок сам выбирает ситуации, аспекты, которые он хочет рассмотреть во время своей практики.

3. Молодые специалисты могут оставлять отзывы с предложениями по улучшению, оценивать своих наставников.

4. В личном кабинете специалист может хранить всю необходимую для работы документацию: политику организации, внутренний распорядок, основные сведения о предприятии, формы и бланки, необходимые для работы.

5. На портале наставник и молодой специалист могут связываться через личный диалог, так как современному поколению проще отправить сообщение. Если у работника возникнет вопрос или ему понадобится консультация специалиста, непосредственно работающего на производстве, то он может оставить вопрос на общем форуме, на который получит ответ.

6. Наставник после каких-то курсов, тренингов имеет возможность отправлять тесты своим подопечным, чтобы оценить уровень их восприятия нового материала и устранить пробелы.

Такая модернизация системы наставничества позволит привлечь молодых специалистов, которые способны мыслить креативно и приносить новшества в организацию. Данная система будет близка для молодежи, сотрудники будут чувствовать психологический комфорт за счет знакомой системы (социальные сети).

Использование инструментов геймификации и грейдинга. Рассмотрим несколько инструментов нематериальной мотивации, которые вошли в нашу практику из зарубежного опыта недавно, но доказали свою эффективность на ряде компаний.

В целом предложенные методы позволяют добиться разнообразия в работе сотрудников и мотивировать их к развитию в рамках предприятия.

Таблица 2

Сравнительная характеристика геймификации и грейдинга