Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Персонал как один из основных ресурсов предприятия).pdf

В отделении Сбербанка предлагается использовать грейдинг должностей, так как в банках работа однотипная у одинаковых специалистов, и она в меньшей степени зависит от индивидуальных черт работника (объема его знаний). То есть в первую очередь необходимо придерживаться выполнения корпоративных стандартов и должностных инструкций.

Так как отделение Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельск не большое, то предлагается внедрение там системы, включающей четыре грейда – рисунок.

При разработке системы грейдов учитывался ряд факторов: уровень ответственности должности, сложность работы, влияние на финансовый результат отделения банка.

1 Управляющий отделением

2 Заместитель управляющего, главный бухгалтер

3 Операционист, юрисконсульт, дилер, старший кассир, кассир-контролер, бухгалтер, специалист по охране труда

4 Консультант, кассир, кассир вечерней кассы, курьер, оперативный дежурный

Рисунок 11 – Разработанная система грейдов

На основании предложенных грейдов будет формироваться заработная плата, точнее структура оплаты труда. Так сотрудники, имеющие максимальный уровень ответственности (грейд 1) будут получать фиксированный оклад в размере 50%, премию в размере 30% и отложенную заработную плату (вид премии) в размере 20%. Отложенная часть будет выплачиваться по итогам квартала в случае выполнения требований руководства филиала по достижению плана. Структура оплаты труда в зависимости от грейда представлена на рисунке ниже.

Из рисунка видно, что те работники, которые принимают решения, влияющие на объем выручки и прибыли отделения банка, получают больший объем премии и меньший объем оклада. А те сотрудники, на которых ложиться выполнение рутинных обязанностей, получают 85% оклада от всего объема заработной платы, так как рычагов влияния на объем продаж продуктов имеют крайне мало.

Рисунок 12 – Соотношение фиксированной и нефиксированной частей оплаты труда (по грейдам)

Корпоративный карманный справочник новичка познакомит новых сотрудников с принципами и правилами работы организации и рассказывает о ее деятельности. Справочник новичка включает общие сведения, связанные с условиями труда и быта в организации, перечень лиц, к которым новые сотрудники могут обратиться по тем или иным вопросам.

Предложенные мероприятия позволять улучшить систему управления кадрами в банке и повысить мотивацию персонала отделения.

Далее рассмотрим инструмент геймификации. Игра увлекает тогда, когда ее сюжет интересно и качественно продуман, он должен влиять на психику участников. Внедрить игровые методы непросто. Это требует разноплановых знаний, например одновременного умения придумывать и конструировать игры и способности разрабатывать курс обучения. На рынке не так много специалистов, которые могут успешно внедрять игровые технологии и обладают необходимыми компетенциями. С этой технологией можно много и интересно экспериментировать, получая значимые результаты в самых разных сферах бизнеса. Главная ошибка, которую допускают при внедрении геймификации, — это невнимание к глубинным механизмам игры, увлеченность только ее внешними атрибутами: баллами, значками, бейджами.

Конструирование игры состоит в том, чтобы правильно построить игру из игровых элементов — ее важнейших частей. Например, в шахматах элементами игры являются фигуры, правила движения фигур по доске, сама доска, условия победы. Элементы игры в случае с шахматами — это не только вещественные фигуры, но и свод правил игры. Такими элементами могут быть правила конкуренции между подразделениями компании (значимые показатели), таблицы лучших игроков и многое другое. Далеко не все игры представляют собой что-то принципиально новое. Чаще всего разработчики берут уже показавшие свою эффективность инструменты и объединяют их в необходимом сочетании. Иногда геймификация внедряет метод игры настолько незаметно, что участникам остается неочевидна эта сторона их деятельности.

Данный инструмент может быть предложен на собеседовании молодым специалистам, чтобы понять, справятся ли они с работой. Такой же инструмент применяется, чтобы специалисты по реализации продуктов поняли, где совершают ошибку. В каждом случае будет разная игра. Заниматься данным инструментом должен отдельный привлеченный извне специалист, так как использование этого передового метода требует высокого уровня подготовленности.

Учитывая высокую загруженность сотрудников отделения банка, их снижающуюся мотивацию к труду, а также недовольство клиентов качеством услуг в отделении, предлагается принять в отделение на полставки операциониста. Оснащенность отделения позволяет взять на работу еще одного сотрудника. Этот работник выходил бы в периоды пиковой загруженности: в вечернее время.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Для совершенствования управления отделением банка предлагаются следующие мероприятия: использование адаптированной системы наставничества, применение геймификации и грейдинга, создание справочника молодого сотрудника, включение в штат дополнительного сотрудника, работающего операционистом на полставки, сокращение числа совещаний.

Представим календарный план реализации мероприятий.

Таблица 3

Календарный план реализации мероприятий

Таким образом, из таблицы видно, что реализация мероприятий приходится на ноябрь-декабрь 2019 года.

Представим матрицу ответственности по проекту. Формируя команду управления предложенными мероприятиями, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения. С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта нужно указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

Таблица 4

Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

Распределим роли в рамках разработанных мероприятий между соответствующими сотрудниками отделение Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельске.

Таблица 5

Матрица ответственности по реализации мероприятий

Итак, из матрицы ответственности видно, что значительная часть непосредственной работы ложится на начальника юридического отдела. Этот работник привлекает специалистов для разработки портала адаптации сотрудников, он же отвечает за разработку справочника. Также большой объем работы ложится на заместителя управляющего. Именно этот специалист должен проводить формализацию применения грейдинга и геймификации и привлечь внешних специалистов для реализации мероприятий геймификации.

Планируется, что после реализации мероприятий измениться оценка условий труда в банке – рисунок:

Рисунок 13 – Изменение оценки сотрудниками условий труда в банке, человек

Итак, в результате предложенных мероприятий снизится число сотрудников, которые оценивают условия труда в банке на «2» и «3», возрастет число людей, оценивающих их на «4» и «5». Важно, чтобы оценки улучшались, потому что только в этом случае идет речь о повышении лояльности персонала к организации, росте его мотивации и сокращении текучести кадров.

Рассчитаем затраты на реализацию мероприятий.

Таблица 6

Затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 274 тыс. руб.

Для оценки экономического эффекта от предложенных мероприятий следует оценить в денежном выражении затраты труда на прием, увольнение и адаптацию сотрудников.

Таблица 7

Затраты на прием и увольнение, организацию наставничества для молодого сотрудника, руб.

Продолжение таблицы 7

Таким образом, цикл мероприятий по приему работника на службу, организацию наставничества, увольнение для одного работника стоит для отделения Сбербанка 21 230 руб. За 2018 год из общего числа увольнявшихся работников двое покинули отделение банка до истечения первого года.

Тогда общие затраты на уволившихся молодых сотрудников составят:

21 230*2 = 42 460 руб.

Итак, общие затраты на двух сотрудников составляют 42 460 руб.

Из-за низкой мотивации персонала, чрезмерного количества совещаний, снижающих работоспособность сотрудников, сокращается удовлетворенность клиентов работой банка. Планируется, что в результате приема нового сотрудника на полставки увеличится скорость обслуживания клиентов, что повысит их удовлетворенность и позволит увеличить общее число привлеченных потребителей. В краткосрочной и среднесрочной перспективе предложенные мероприятия приведут к росту доходов от клиентов.

Подводя итог по главе, отметим, что предлагаемые мероприятия позволяют сделать работу отделения Сбербанка № 8637/0054 более слаженной и четкой. Кроме всего разработанные мероприятия ведут к росту мотивации персонала и повышению удовлетворенности клиентов работой банка.

Заключение

Эффективное использование персонала является приоритетной задачей для любой организации. Именно эффективная работа сотрудников позволяет увеличить оборот предприятия, снизить расходы, повысить производительность труда. На эффективность труда влияют уровень мотивации работников, условия труда, оснащенность предприятия, ритмичность поставок сырья и материалов для производства. Рост эффективности использования персонала связан с разработкой системы оплаты труда, учитывающий индивидуальный и командный вклад в рост продаж, с улучшением выполнения производственных функций за счет отказа от неэффективных операций, а также с улучшением оснащения предприятия.