Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Понятие и сущность конкурентоспособности на рынке).pdf

Продолжение таблицы 1

Требования к размерам необходимых капиталовложений	Требования к размерам необходимых капиталовложений в производстве посуды жесткие, как и в других видах производства, но из-за массовости и серийности зависят прямо пропорционально от объемов производства.
Экономия на масштабах производства	Экономия на масштабах производства возможна при больших объемах производства, а также за счет уменьшения издержек производства (перевозка, перенастройка оборудования и т. п.)
Быстрое обновление ассортимента продукции	Быстрое обновление ассортимента продукции связано в основном не с коренным изменением материалов и комплектующих, а с изменением дизайна и не оказывает сильного негативного влияния, связанного с перенастройкой оборудования и вложения новых капиталов.

Затем определяем конкурентные преимущества предприятий. Экспертная оценка факторов конкурентоспособности производится по 10-балльной шкале (см. таблицу 2).

Таблица 2 - Качественное сравнение предприятий по конкурентным факторам

Конкурентные факторы	«Богема»	«Фортуна»	«Поволжье-фарфор»	«Эликор»
Качество продукции	8	9	7	7
Доступность цены	6	7	6	5
Репутация предприятия	6	9	8	7
Эффективность рекламы	7	9	7	6
Работа по международным стандартам	7	9	7	6
Широта ассортимента	7	9	8	7
Достаточная и качественная производственная база	7	9	7	7
Хорошая организация дистрибьюторской сети	6	9	7	6
Возможность получения сырья и материалов по более низким ценам	6	7	6	6
Имеются возможности снижения транспортных издержек	8	8	6	6
Хорошо организованная работа по стимулированию спроса и сбыта	7	9	7	7
Высокий уровень корпоративной культуры	5	8	6	7

---

Результаты анализа конкурентных факторов для предприятий, приведенных в таблице 2, показаны в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ конкурентных факторов

Предприятия-конкуренты	Конкурентные преимущества	Конкурентное отставание
«Фортуна»	1. Известная торговая марка 2. Высокое качество 3. Широкий ассортимент	1. Высокая цена
«Эликор»	1. Дешевое сырье 2. Доступная цена	1. Узкий ассортимент 2. Слабая дистрибьюторская сеть 3. Слабая производственная база
«Поволжье-фарфор»	1. Невысокая цена 2. Хорошо организованная работа по стимулированию спроса и сбыта 3. Широкая номенклатура	1. Слабая реклама 2. Малая известность торговой марки
«Богема»	1. Высокое качество 2. Широкий ассортимент 3. Достаточно мощная производственная база 4. Доступная цена	1. Слабая дистрибьюторская сеть 2. Малая известность торговой марки

Таким образом, отрасль производства посуды является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций предприятия в перспективе.

Основным фактором прибыльности отрасли является то, сможет ли предприятие сохранить для своих покупателей стоимостные преимущества или они будут потеряны при жесткой конкуренции. Структура отрасли влияет на то, кому достанутся эти преимущества.

В конечном итоге определяем, что отрасль производства посуды имеет высокую привлекательность.

Кроме привлекательности отрасли есть понятие привлекательности рынка. Рыночная привлекательность включает:

• размер рынка и темпы его роста;
• границы прибыльности отрасли (существующие и перспективные);
• напряженность конкуренции;
• сезонные и циклические колебания;
• требования к технологиям и капиталовложениям;
• воздействия факторов внешней среды, имеющиеся возможности и угрозы;
• барьеры вхождения и выхода из отрасли.

Потенциальными потребителями фирмы «Богема» являются население и предприятия сферы услуг (столовые, кафе, рестораны). В связи с возрастающими требованиями к технике безопасности работников на производстве и созданием благоприятных условий труда, спрос на спецодежду постоянно увеличивается.

---

Для успешной деятельности предприятия необходимо особое внимание уделить поставщикам производственного сырья, которые смогут снабжать предприятие всем необходимым.

Проблемой всех отраслей промышленности является сбыт собственной продукции. Предприятия, как правило, используют 2–3 и более различных каналов реализации. Фирма «Богема» использует два канала реализации своей продукции. Первый канал реализации - сбыт через собственную розничную сеть. Фирма имеет демонстрационный зал, в котором посетитель может увидеть весь предлагаемый ассортимент и с помощью менеджеров выбрать необходимую посуду. Также на фирме имеется региональный представитель, работа которого заключается в поиске новых клиентов, информировании их о продукции фирмы через каталоги.

Однако такой способ реализации требует дополнительных материальных затрат и организационных усилий, поэтому «Богема» заключает договоры с различными контрагентами — торговыми посредническими фирмами, розничными магазинами, в том числе на изготовление небольших партий изделий.

2.2. Определение индекса собственной конкурентоспособности и рейтинга качества товара

Определим индекс конкурентоспособности чайного сервиза на 6 персон.

Индекс конкурентоспособности может быть представлен в виде формулы:

I_Q = α₁F + α₂K +α₃C , (1)

где α₁, α₂, α₃ - удельные веса значимости показателей F, K и C, соответственно.

Механизм воздействия потенциального покупателя на оценку конкурентоспособности товара представляется в виде реализуемой возможности устанавливать значения α₁ , α₂ , α₃ , исходя из поставленных целей. Необходимо помнить, что сумма этих коэффициентов, входящих в вектор влияния, всегда равна 1, что позволяет легко перераспределять свои приоритеты.

Рассмотрим определение индекса конкурентоспособности четырьмя субъектами оценки:

1. независимым органом оценки конкурентоспособности (НОК), который, к примеру, может принять следующие коэффициенты: α₁ = 0,30; α₂ = 0,40; α₃ = 0,30;
2. экономным покупателем Q₁ , ориентированным на цену товара, который, к примеру, может принять следующие коэффициенты: α₁ = 0,20; α₂ = 0,30; α₃ = 0,50. К типу таких покупателей можно отнести потребителей сегмента С₄ = {Д_Н, П_С};
3. персонифицированным покупателем Q₃, ориентированным на образ товара, который, к примеру, может принять следующие коэффициенты: α₁ = 0,40; α₂ = 0,30; α₃ = 0,30. К типу таких покупателей можно отнести потребителей сегмента С₁ = {Д_В, П_В};
4. апатичным покупателем Q₂ , ориентированным на качество товара, который, к примеру, может принять следующие коэффициенты: α₁ = 0,20; α₂ = 0,50; α₃ = 0,30. К типу таких покупателей можно отнести потребителей сегмента С₂ = {Д_В, П_С};

---

Индексы конкурентоспособности чайного сервиза на 6 персон, выпускаемого производителями J₁ , J₂ и J₃ в оценке НОК: при α₁ = 0,30; α₂ = 0,40; α₃ = 0,30 равны:

I_Q^J1 = 100(α₁F^J1 + α₂К^J1 + α₃ C^J1) =100 (0,30 *1,0 + 0,40 * 0,84 + 0,30 * *0,05) = 65,1.

I_Q^J2 = 100(α₁F^J2 + α₂ К^J2 + α₃C^J2) =100(0,30 * 0,80 + 0,40 * 0,84 + 0,30 * *0,03) = 58,5.

I_Q^J3 = 100(α₁F^J3 + α₂К^J3 + α₃ C^J3) =100(0,30 * 0,55 + 0,40 * 0,34 + 0,30 * *0,007) = 30,31.

Сводные значения индексов конкурентоспособности чайного сервиза на 6 персон в оценке потребителей Q₁ , Q₂ и Q₃ приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Сводные значения индексов конкурентоспособности в оценке потребителей Q₁ , Q₂ и Q₃

Покупатели	Товаропроизводители
	J1 – «Фортуна»	J2 – «Богема»	J3 –«Поволжье-фарфор»
Экономичные покупатели Q1, сегмента С1	IQ1J1 = 47,7	IQ1J2 = 42,7	IQ1J3 = 21,55
Апатичные покупатели Q2, сегмента С2	IQ2J1 = 63,5	IQ2J2 = 58,9	IQ2J2 = 28,21
Персонифицированные покупатели Q3, сегмента С4	IQ3J1 = 66,7	IQ3J2 = 58,1	IQ3J2 = 32,41

Индексы конкурентоспособности во взаимной оценке конкурентов определяются, исходя из весовых коэффициентов, соответствующих независимой оценке: α₁ = 0,30; α₂ = 0,40; α₃ = 0,30.

I_J2^J1 = 100(α₁F_J2^J1 + α₂K_J2^J1 + α₃C^J2) =100(0,30 * 0,85 + 0,40 * 0,83 + 0,30 * *0,03) = 59,6;

I_J3^J1 = 100(α₁F_J3^J1 + α₂K_J3^J1 + α₃C^J3) =100(0,30 * 0,5 + 0,40 * 0,5 + 0,30 * *0,007) = 35,2;

I_J1^J2 = 100(α₁F_J1^J2 + α₂ K_J1^J2 + α₃C^J1) =100(0,30 * 1,0 + 0,40 * 0,91 + 0,30 * *0,05) = 67,9;

I_J3^J2 = 100(α₁F_J3^J2 + α₂K_J3^J2 + α₃C^J2) =100(0,30 * 0,45 + 0,40 * 0,58 + 0,30 * *0,03) = 37,6;

I_J1^J3 = 100(α₁F_J1^J3 + α₂K_J1^J3 + α₃C^J1) =100(0,30 * 1,0 + 0,40 * 0,33 + 0,30 * *0,05) = 44,7;

I_J2^J3 = 100(α₁F_J2^J3 + α₂K_J2^J3 + α₃C^J2) =100(0,30 * 0,7 + 0,40 * 0,33 + 0,30 * *0,03) = 35,1.

Взаимные оценки конкурентов значительно отличаются друг от друга, что можно объяснить различием частных показателей оценки (F , К и С).

---

Результаты сравнительной оценки конкурентоспособности показаны на рисунке 1.

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1. в оценке НОК наиболее конкурентоспособными являются чайный сервиз на 6 персон фирм «Фортуна» и «Богема», различие индексов, конкурентоспособности которых незначительно. Товар фирмы «Поволжье-фарфор» имеет существенно более низкую конкурентоспособность, что можно объяснить следующим. Рыночный сегмент этой фирмы ориентирован на неприхотливых покупателей, делающих акцент на сравнительно дешевые чайные сервизы, которые по набору функциональных и потребительских свойств уступают продукции первых двух фирм. Но это осознанная товарная политика, которая формирует свою прибыль именно в среде таких клиентов. Стремясь к низкой цене фирма «Поволжье-фарфор» всеми путями сокращает издержки на производство своего товара, в том числе и уменьшая набор его полезных свойств;

0

10

20

30

40

50

60

70

80

"Фортуна"

"Богема"

"Поволжье-фарфор"

Оценка НОК

Оценка Q1

Оценка Q2

Оценка Q3

Рисунок 1 - Результаты сравнительной оценки конкурентоспособности

1. в оценке НОК наиболее конкурентоспособными являются чайный сервиз на 6 персон фирм «Фортуна» и «Богема», различие индексов, конкурентоспособности которых незначительно. Товар фирмы «Поволжье-фарфор» имеет существенно более низкую конкурентоспособность, что можно объяснить следующим. Рыночный сегмент этой фирмы ориентирован на неприхотливых покупателей, делающих акцент на сравнительно дешевые чайные сервизы, которые по набору функциональных и потребительских свойств уступают продукции первых двух фирм. Но это осознанная товарная политика, которая формирует свою прибыль именно в среде таких клиентов. Стремясь к низкой цене фирма «Поволжье-фарфор» всеми путями сокращает издержки на производство своего товара, в том числе и уменьшая набор его полезных свойств;
2. экономичный покупатель Q₁ скорее всего предпочтет товар фирмы «Поволжье-фарфор», который в его оценке имеет наиболее высокий индекс конкурентоспособности. Чайный сервиз на 6 персон этой фирмы имеет минимальный набор полезных свойств и достаточно низкую цену покупки, что может склонить потребителя к покупке. Достаточно привлекательным товаром для этого покупателя является продукция фирмы «Богема». На возможность такой сделки могут повлиять условия ее заключения и какие-либо дополнительные льготные условия;
3. персонифицированный покупатель Q₃ , ориентированный на имидж товара, скорее всего, будет покупать чайный сервиз на 6 персон фирмы «Фортуна», которые в его оценке имеют наибольший индекс конкурентоспособности. Однако если фирме по условиям сделки предоставят льготные условия, то она может приобрести товар фирмы «Богема»;
4. апатичный покупатель Q₂ , предпочитающий качественный товар, ориентируется на товар фирмы «Фортуна». Однако при наличии дополнительных условий может купить чайный сервиз на 6 персон фирмы «Богема», покупатель конкурентоспособности которой незначительно отличается от товара фирмы «Фортуна»;
5. фирма «Фортуна» является лидером по конкурентоспособности.

---