Файл: Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Другое

Постоянная часть

Переменная часть

Базовый оклад

Надбавки и доплаты

Премии за промежуточные результаты

Премии за конечные результаты

Рис. 1.2. Структура компенсационного пакета [22]

Обычно не меняющаяся часть вознаграждения – это основная зарплата. Она формируется по основному окладу должности – за время, отработанное по факту, а также на основании надбавок. В то же время должностной оклад сотрудников определяется на основании ранга занимаемой должности, а также по тарифному разряду. Что касается доплат, то они вводятся для того, чтобы учитывать индивидуальные способности работника: за знание иностранного языка, за стаж, за работу по управлению персоналом, прочее [25].

Обычно расчет надбавочных выплат осуществляется в процентах от основного оклада. Основная зарплата – не меняется в течение длительного времени, не пребывает в прямой зависимости от текущих итогов работы сотрудника компании. По большому счету это компенсация работнику за то, что он стабильно выполняет положенные должностные обязанности [3].

Что касается бонусов или выплат побудительного характера, то очень часто они связываются с дополнительным вознаграждением за эффективный труд. Сюда можно отнести комиссионные выплаты, а также премии за то, что работник выполнил план и так далее [6].

Тот или иной компонент, который входит в состав переменной части трудового вознаграждения, применяется в процессе учета эффективности труда работников. При этом все связывается с тем, насколько эффективно трудится на предприятии человек.

Если говорить о переменной части, то отметим, что она бывает сдельной, если постоянное, неизменное вознаграждение получает сотрудник за каждую продуктовую единицу. Особый вид сдельной оплаты – это системы комиссионных выплат или выплаты стимулирования продаж. Когда используется комиссионная система, то устанавливается прямая зависимость от объемов реализации размера вознаграждения [14].

В целом виде, пособия социального характера, а также бенефиты анализируются как вознаграждения, которые не связаны с качественными или количественными параметрами работы [2].

Когда работнику, помимо основного оклада, предоставляется определенный комплекс льгот, а также социальных выплат, то работодатель преследует разные цели. Все они зависят от стратегии предприятия: удержание сотрудника, привлечение высококвалифицированных специалистов, косвенное, а также прямое стимулирование производства, выработка хорошего PR, повышение уровня благосостояния работников [15].

---

В этом плане С.А. Шапиро говорит о том, что в системе пакета компенсаций лучше всего выделить на базе разной функциональной значимости группы компенсаций. Они приведены на рисунке 1.3 [13].

Материальное вознаграждение

Социальные программы

Базовая заработная плата

Должностной оклад / тариф

Надбавки

Компенсации по законодательству

Краткосрочные премии

Премирование по итогам работы за год

Ежемесячное премирование

Премирование из фонда руководителя

Другие премиальные программы

Долгосрочная премия

Единовременные выплаты

Премии по программам признания заслуг

Рис. 1.3. Структура компенсационного пакета по мнению С.А. Шапиро [13]

Существует 4 подобные группы:

• компенсации, которые выплачиваются за итоги труда, за результаты (основная зарплата);
• компенсации социального характера (социальные программы);
• компенсации для развития человеческого капитала (прочие премиальные программы);
• компенсации, которые связаны с трудовой деятельностью или премии краткосрочного плана.

Основная тенденция в процессе выработки пакетов компенсации компании основана на том, что относительно увеличиваются выплаты, а также социальные льготы по всей системе вознаграждения сотрудников компании [17].

Когда мы говорим о системе мотивации, которая имеет нематериальную природу, то обычно имеют в виду ряд стимулов немонетарного, внешнего характера. Они применяются в предприятии для того, чтобы человека поощрять на более эффективный труд. Практически доказано, что зарплата, а также система используемых бенефитов – это не фактор, который постоянно решает повышение заинтересованности работников к труду в определенном предприятии. Главное условие, которое призвано решить поставленную задачу – использование методов, которые имеют нематериальное стимулирование [18].

В этой ситуации каждый метод подобного стимулирования можно разделить на традиционные, а также нетрадиционные формы. Главные традиционные методы – это те, которые отражены нами на рисунке (см. Приложение 1).

Что касается нетрадиционных методов исследуемого вида стимулирования, то в отечественной практике они используются за редкими исключениями. К ним относятся:

• выдача работникам дополнительного отпуска (например, если завершение проекта происходит раньше назначенного времени);
• подарки сотрудникам предприятия на главные в году праздники. Во внимание принимаются потребности, увлечения работников и прочее [23].

---

1.3 Современные системы мотивации

Далее рассмотрим наиболее популярные современные системы мотивации персонала.

Система грейдирования.

При разработке грейдинговой системы следует начинать с определения факторов. В нашем случае – это функциональные обязанности, присущие каждой должности [20].

От проявления данных факторов и зависит достижение тех или иных целей развития организации. В зависимости от стратегии развития, факторами могут являться сложность труда, уровень знаний, ответственности, опыт, профессиональные навыки и т. п. [26].

По традиции в разработке данной системы выбираются от 5 до 10 факторов. Специалисты, которые несут ответственность за разработку и внедрение нового вида системы, тщательно изучают каждый фактор, чтобы в дальнейшем не было критичных разногласий. Каждому фактору присваивается определенный уровень, например, «опыт не требуется»; «требуется незначительный опыт работы»; «требуется значительный опыт работы»; «требуется опыт работы на руководящей должности»; «требуется опыт работы на руководящей должности более трех лет» и т. д. Каждый уровень имеет свой определенный «вес», который выражается в баллах [24].

Следует обратить внимание на то, что оценивается должность, а не какой-либо сотрудник, находящийся на этой должности. После формирования рейтинга должностей разрабатываются должностные разряды, которые отражают ценности для организации и являются основой для формирования фонда оплаты труда. Структура должностных разрядов обязательно должна соответствовать необходимым потребностям предприятия и учитывать интерес персонала, при этом соответствовать рынку в регионе.

Также она должна соблюдать корпоративную культуру предприятия, следовать определенной логике, быть справедливой и осознаваемой для персонала и самое главное, способствовать развитию [19].

Параллельно с данной разработкой ведется согласование по среднерыночной стоимости должностей предприятия на каждом уровне. Одним из важных шагов при внедрении является формирование требований к сотруднику, который находится на той или иной должности. Это позволит «привязать» вознаграждение за полученный результат при активной деятельности сотрудника и определить, насколько определенный сотрудник соответствует требованиям предприятия на данной должности.

---

Случается, что сотрудник не соответствует требованиям конкретной должности. В этой ситуации ему назначается заработная плата, которая соответствует более нижней позиции [22].

На основе анализа российского опыта по разработке грейдинговой системы можно выделить следующий положительный результат:

1) данная система позволяет определить малозначимые должностные обязанности и освободиться от них, что позволяет оптимизировать численность персонала;

2) данная система способствует формированию справедливого вознаграждения и позволяет оптимизировать фонд оплаты труда;

3) данная система основывается на полученном экономическом результате, а не на присутствии на работе.

4) данная система на сегодняшний день является самой прозрачной и справедливой для сотрудников

5) данная система создает благоприятные условия, как для роста заработка, так и для карьерного роста;

6) данная система является эффективной мотивирующей системой вознаграждения, что неизбежно приводит к росту производительности труда [18].

Внедрение данной системы позволяет получить выгоду и работнику, и работодателю. Процесс разработки является не быстрым и может занять немало времени (от нескольких месяцев до года) и трудовых ресурсов. После ее внедрения может потребоваться как незначительная, так и значительная корректировка, однако при грамотном подходе к ее использованию она будет приносить положительный результат финансово-хозяйственной деятельности организации длительное время. При внедрении данной системы работники будут стремиться получать новые знания и двигаться к новым достижениям в своей профессии [13].

Оплата труда является самым важным и мотивационным методом управления, который стимулирует персонал на обучение, развитие и профессиональный подход к осуществляемой деятельности.

Система KPI.

В 1960 – 1970-х гг. в Америке появилась новая методика оплаты труда, названная «управление по целям» (УПЦ), она же – Management by Objectives (MBO), ставшая наиболее популярной [17].

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных.

При этом KPI – ключевые показатели каждого работника – привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации). Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы [36].

---

Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональные. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их. Вот некоторые примеры KPI [20].

Если компания работает по системе KPI, это дает ей массу преимуществ:

1) Первое преимущество – это мотивация персонала. Многочисленные исследования показали, что при внедрении на предприятие системы KPI, сотрудники работают значительно эффективней, в среднем на 10-20%.

2) Выполнение приоритетных и главных задач предприятия. Система позволяет фокусироваться на поставленных целях и достигать их в срок, что значительно сокращает время их достижения и повышает производительность.

3) Анализ эффективности работы организации. При грамотно построенной системе KPI упрощается ведение контроля персонала. Это касается как «фронтовых» специалистов, так и «бэк-сотрудников» и технического персонала.

4) Удержание на предприятии опытных истинных профессионалов. «Золотые кадры» работающие более усердно понимают, что их труд ценен и будет справедливо вознагражден. При таком подходе удерживаются ценные кадры, что, безусловно, хорошо для предприятия [9].

5) Оптимальное использование фонда оплаты труда. Если в основе системы оплаты лежит KPI, то организация может переводить существенный процент выплат сотрудникам в изменяемую часть заработной платы, зависящую от результатов деятельности.

То есть, фонд оплаты труда становится не источником расходов, а средством повышения эффективности деятельности персонала. Если система KPI компании выстроена грамотно, все специалисты понимают, как взаимосвязаны между собой их личные обязанности и стратегические цели фирмы [21].

Таким образом, мотивация играет значительную роль в деятельности любой организации. Мотивация служит побуждающим инструментом работника к труду, что позволяет обеспечить эффективную и результативную работу всего предприятия.

2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ООО «ВИВА-ВЕНТ»

---