Файл: Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Мероприятие 2. В части совершенствования решения социальных вопросов на предприятии ООО «Вива-Вент» предлагается сформировать систему дополнительных компенсаций и льгот, предоставляемых по принципу «Кафетерий», что будет способствовать росту производительности труда персонала, а соответственно выручки предприятия.

Для предприятия ООО «Вива-Вент» предлагается сформировать 2 пакета компенсаций и социальных льгот для различных категорий сотрудников, каждый из которых предусматривает 3 различных меню социальных льгот. В таблице 3.3 представлен предлагаемый набор социальных льгот и компенсаций для категории персонала – специалисты и служащие.

Таблица 3.3

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для специалистов и служащих ООО «Вива-Вент»

При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 20000 руб. в год на каждого специалиста предприятия. В таблице 3.4 представлен предлагаемый набор социальных льгот и компенсаций для категории персонала «рабочие».

Таблица 3.4

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для рабочих ООО «Вива-Вент»

При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 15000 руб. в год на каждого рабочего предприятия. Каждому работнику предприятия предоставляется право самостоятельного выбора предлагаемых компенсаций и льгот, для чего в начале каждого года проводится опрос всех сотрудников и выявляются их приоритеты.

Также необходимо установить условия ограничения предоставления данных социальных льгот. За основу условий ограничения здесь могут быть приняты следующие факторы, представленные на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Условия ограничения предоставления социальных льгот сотрудникам ООО «Вива-Вент»

Соответственно при наступлении одного или нескольких из представленных условий сотрудник лишается права на использование социальных льгот по принципу «Кафетерий».

Основным положительным эффектом от реализации предлагаемых мероприятий является повышение мотивации работников к более продуктивному труду, а соответственно росту производительности труда и выручки предприятия.

Определение возможных резервов роста производительности труда проведем на основе анкетного опроса экспертов. Экспертам было предложено определить возможный процент роста производительности труда сотрудников предприятия в результате проведения мероприятий. В качестве экспертов выступили 3 работника высшего и среднего звена управления ООО «Вива-Вент». Результаты представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Определение резервов производительности труда персонала в ООО «Вива-Вент» в результате проведения мероприятий

В результате исследования было определено, что, по мнению специалистов компании, проведение предложенных мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала, позволит увеличить производительность труда сотрудников ООО «Вива-Вент» в среднем на 10%. Рассчитаем, как повлияет рост производительности труда при неизменной численности на выручку предприятия в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Прогнозное влияние роста производительности труда персонала на объем выручки ООО «Вива-Вент», тыс. руб.

Таким образом, за счет роста производительности труда сотрудников предприятие сможет получить дополнительную выручку в сумме 30917 тыс. руб. Из всех приведенных расчетов следует, что мероприятия, по уровню текущей эффективности и рентабельности, не только приемлемы, но и весьма выгодны для предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная задача каждой существующей системы мотивации персонала – осуществление целей предприятия, таких как рост производительности, уменьшение себестоимости производимой продукции или услуг, стимулирование сбыта или производства. Для их достижения необходимым является согласование интересов предприятия и сотрудников, которые являются её основным ресурсом. Систему мотивации необходимо ориентировать не только на «включение» определенных мотивирующих факторов сотрудников при выполнении производственных заданий, но и на раскрытие и повышение удовлетворенности группы сотрудников, которые являются высокопрофессиональным ядром компании.

Объектом данной курсовой работы было выбрано предприятие ООО «Вива-Вент».

ООО «Вива-Вент» – ведущая компания по проектированию и производству подвижных ограждающих конструкций.

Как показал анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Вива-Вент» основным недостатком в работе с персоналом является высокий уровень текучести кадров, обусловленный увольнением работников по собственному желанию, а также большой процент молодых, не имеющих опыта сотрудников.

Анализ системы мотивации сотрудников ООО «Вива-Вент» позволил сделать следующие выводы. В компании ООО «Вива-Вент» на данный момент действует на первый взгляд достаточно полноценная система мотивации и стимулирования, которая включает следующие основные методы стимулирования: экономические, административно-организационные и социально-психологические.

Однако в ходе анкетирования было выяснено, что на предприятии практически неразвиты нематериальные формы стимулирования персонала: отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами за особые результаты труда, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией. Итоговый индекс удовлетворенности составил 0,584, что говорит о невысокой удовлетворенности отдельных групп персонала условиями труда на предприятии. На основании проведенного анализа были выделены следующие современные направления развития системы стимулирования сотрудников ООО «Вива-Вент»:

1. Развитие системы грейдирования.

2. Внедрение социальных льгот и компенсаций.

3. Совершенствование нематериальных методов стимулирования.

По оценкам специалистов ООО «Вива-Вент» внедрение предложенных мероприятий на предприятии позволит увеличить производительность труда сотрудников в среднем на 10%.

Таким образом, за счет роста производительности труда внедрение предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «Вива-Вент» получать ежегодно дополнительную выручку в сумме 30917 тыс. руб.

Из проведенных в курсовой работе расчетов следует, что предлагаемые мероприятия, по уровню текущей эффективности, и рентабельности, весьма выгодны для предприятия, так как позволят повысить мотивационный уровень сотрудников и соответственно увеличить производительность труда и доходы предприятия, а соответственно могут быть рекомендованы к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5842
2. Акмаева, Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – Москва: Прометей, 2018. – 584 с. Аширов А.Д. Трудовая мотивация. М.: Проспект, 2016. – 315 с.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 239 c.
4. Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов. – СПб.: Питер, 2016. – 318 с.
5. Баткаева, И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: Инфра-М, 2017. – 201 с.
6. Бекирова, С.З. Материальное стимулирование управленческого труда. – Просвещение-Юг, 2016. – 202 с.
7. Ветлужских, Е.М. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. – 233 с.
8. Глаз, В.Н. Мотивация трудовой деятельности: теория и практика управления. – Москва: Илекса, 2016. – 403 с.
9. Горело,в Н.А. Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент). СПб.: ЛИК, 2014. – 256 с.
10. Дашкова, Е.С. Современные системы вознаграждения сотрудников. Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2016. – 107 с.
11. Денни, Р. Мотивация для победы. М.: ФАИР, 2015. – 110 с.
12. Друкер, П. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2016. -224 с.
13. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности. М.: Инфра-М, 2016. – 349 с.
14. Завьялова, Е.К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний // Вестник СПбГУ. 2016. – №1. – С. 165.
15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 695 c.
16. Кондратьева, Ю.И. Эффективная система оплаты. – М.: Омега-Л, 2015. – 180 с.
17. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2015. – 256 c.
18. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2018. – 72 c.
19. Михалкина, Е.Г. Менеджмент. М.: Палеотип, 2017. – 260 с.
20. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. М.: Финпресс, 2019. – 208 с.
21. Овчинникова Т.А., Щелокова С.Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2018. – 467 с.
22. Самоукина, Н.М. Эффективная мотивация сотрудников при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2016. – 224 с.
23. Соломандина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности сотрудников: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2016. – 312 с.
24. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: КноРус, 2015. – 624 c.
25. Яковлева, Т.Г. Мотивация сотрудников. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2018. – 199 с.
26. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. – 384 c.