Файл: Изучение теоретических основ, управление знаниями и инновациями, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления знаниями в компании ООО «ЕвроОкна».pdf

Таким образом, управление знаниями на современном предприятии способствует взаимодействию между бизнес-процессами, сочетая различные деятельности:[8]

– опыт, накопленные знания;

– высокое качество обслуживания клиентов, используя ранее накопленные знания об их потребностях;

– повышению конкурентоспособности за счет новых знаний, которые позволили бы сократить затраты и оптимально удовлетворить потребности клиентов;

– увеличивая производительность труда сотрудников, продвигая (стимулируя) инновационную деятельность, внедряя новые технологии, обучая персонал, расширения сферы деятельности и совершенствуя поставляемую продукцию, или качество услуг.

Основная цель управления знаниями на предприятии – превращение знания сотрудников в конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество зависит не только от физических активов или одноразового финансового вложения, но и от эффективного направления интеллектуального капитала. Если ранее конкурентное преимущество зависело от технологического и программного обеспечения и информации, то сегодня конкурентоспособность определяет персонал. Именно обучение персонала и управление знаниями являются одними из ключевых факторов успеха и конкурентного преимущества современного предприятия. В целях развития потенциала сотрудников, не достаточно только правильно их подобрать, требуется постоянное сотрудничество. А так же создание тесных отношений, стараясь постепенно развивать базу организационных знаний.[12]

2. Анализ системы управления знаниями в ООО «ЕвроОкна»

2.1. Общая характеристика ООО «ЕвроОкна»

Общество с ограниченной ответственностью «ЕвроОкна» (далее ООО «ЕвроОкна») является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

ООО «ЕвроОкна» работает на рынке пластиковых окон и ПВХ конструкций в Архангельской области более 10 лет. ООО «ЕвроОкна» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Целью деятельности ООО «ЕвроОкна» является получение прибыли на основе удовлетворения потребностей организаций и физических лиц в его продукции и услугах. Компания начала свою деятельность в 2008 году с торговли товарами народного потребления. В настоящее время фирма имеет торговые, складские помещения, цеха по производству ПВХ-конструкций.

ООО «ЕвроОкна» производит и реализует широкий круг продукции. Организация производит пластиковые окна технологии «Exprof», подоконники, водоотливы и прочий ассортимент изделий-ПВХ.

В соответствии со своим Уставом ООО «ЕвроОкна» осуществляет следующие виды деятельности:

- изготовление и сбыт ПВХ изделий и др. продукции;

- торговля товарами народного потребления.

Основным видом деятельности ООО «ЕвроОкна» является производство и реализация ПВХ изделий. Продукция выпускается в соответствии с ГОСТ и ТУ.

В основе идеологии развития компании «ЕвроОкна» лежит комплексность обслуживания клиентов и использование сберегающих технологий. Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ЕвроОкна»

Основное назначение компании ООО «ЕвроОкна», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

1. его производительность при переработке информации;
2. оперативность принятия управленческих решений;
3. надежность аппарата управления;
4. адаптивность и гибкость.

Организационная структура компании ООО «ЕвроОкна» представлена на рисунке 1.

Рис. 1 - Организационная структура компании ООО «ЕвроОкна»

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура компании ООО «ЕвроОкна» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Эффективность формирования коллектива, приобретение навыков управления и выбор стилей и методов руководства невозможны без знания личностного состава коллектива. На данный момент в компании ООО «ЕвроОкна» работает 60 человек. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам.

Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала составляет 55 человек, из них:

70,9 % (39 чел.) – люди со средним образованием, не имеющие опыта работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;

14,8 % (8 чел.) – имеющие средне-специальное образование и опыт работы в торговле (кассиры-контролеры);

9,09 % (5 чел.) – люди с высшим неэкономическим образованием без опыта работы в коммерции;

5,48 % (3 чел.) – студенты вузов

Таким образом, высшее образование имеет, в основном, административно-управляющий персонал, среднее – торгово-оперативный персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Для характеристики движения рабочей силы ООО «ЕвроОкна» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 26 / 50 = 0,52

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв = 17 / 50 = 0,34

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 13 / 50 = 0,26

Коэффициент стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Таблица 1 - Данные о движении трудовых ресурсов

За последние два года коэффициент оборота по выбытию работников компании ООО «ЕвроОкна» увеличился на довольно существенную величину – 8%. Коэффициент показателя текучести кадров увеличился на 7% и составил 76,5%, что также является весьма негативным и тревожным фактором. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проведенный анализ показал, что в компании ООО «ЕвроОкна» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

2.3. Оценка системы управления знаниями в ООО «ЕвроОкна»

ООО «ЕвроОкна» развивается в соответствии с инновационной стратегией и является предприятием с вертикально интегрированной структурой, концентрирующим в себе научно-исследовательскую деятельность и производственные процессы. Подобная концентрация позволяет удешевить комплектующие изделия и обеспечить контроль качества на всех этапах производства.

Таблица 2 - Показатели использования персонифицированного капитала ООО «ЕвроОкна»

Динамика использования персонифицированного капитала ООО «ЕвроОкна» носит стагнирующий характер. Отсутствие системного подхода к управлению персонифицированным знаниями, четких критериев оценки его использования и воспроизводства и целевых установок его функционирования, не позволяет достичь такого же уровня эффективности управления им как у основных конкурентов. Исходя из этого необходимо максимальное привлечение сотрудников предприятия к процессу поиска резервов повышения эффективности производственной деятельности и качества продукции.

80-92% рациональных предложений находят свое применение на практике, но вопросы их коммерциализации носят второстепенный характер, практически отсутствует механизм обоснования и выплаты интеллектуальной ренты рационализаторам, в результате общая мотивация к творческой деятельности снижается. Кроме того, не проводится регулярная переоценка интеллектуального капитала, в результате этого отсутствует достоверная информация о его общей стоимости.

Управление марочным капиталом на предприятии, как целенаправленный процесс, находится на начальном этапе, что недопустимо в условиях жесткой конкуренции. Системная работа по позиционированию торговой марки, формирование и реализация марочной стратегии, оценка марочного капитала практически не ведется. Такая важнейшая для ООО «ЕвроОкна» функция как управление торговой маркой отсутствует в задачах какого-либо отдела или должностных обязанностях любого сотрудника, что говорит об отсутствии целостного механизма управления знаниями в организации.

Функции управления клиентским капиталом распределены преимущественно между сбытовыми и сервисными подразделениями, что вызывает проблемы согласования деятельности по управлению им. На предприятии слабо проводится работа по укреплению отношений с розничными потребителями, отсутствует обратная связь с ними, а «борьба» за постоянных потребителей носит декларативный характер, при этом экономическая ценность клиентской базы не оценивается. Полностью отсутствует мониторинг эффективности управления знаниями, который не дает возможности руководству предприятия видеть реальную картину, проблемы и возможные пути совершенствования организационно-экономического механизма управления им.