Файл: Корпоративная культура в организации (Мероприятия по повышению эффективности корпоративной культуры в ПАО «Красноярскэнергосбыт»).pdf

• управление персоналом (на уровне руководитель — подчиненный);
• управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками);
• управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

В этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим направлениям: базовые ценности, существующие методы формирования и развития корпоративной культуры; стандарты поведения; традиции и символика; «герои» организации.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, приоритетных направлений развития и стратегических перспектив; определение общих принципов корпоративного поведения, символики и традиций.

3. Определение методов и форм работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — приверженность сотрудников. Она заключается в отождествлении человека со своей организацией и осуществляется в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности:

• вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации);
• интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации),
• лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

• тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);
• обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
• помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
• разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. К ценностям, характеризующим адаптивность культуры, можно отнести склонность к риску, предприимчивость, доверие, креативность. Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией. Это означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы и правила поведения в организации, но и полностью внутренне принимает корпоративные ценности. Тогда культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника и занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить сбалансированность и соответствие стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и обществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулировать рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты. Носителями инновационной корпоративной культуры выступают руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным [27].

В последнее десятилетие формируется новый стратегический подход к развитию организации — клиент – ориентированный. Он обеспечивает повышение конкурентоспособности компании и рост доходности за счет мобилизации всех ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов.

Он идет на смену преобладающему еще товарно - ориентированному подходу [28]

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает большое воздействие на компанию, что воздействует на её корпоративной цивилизации . На практической реальности оказывается, что две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень различные корпоративные культуры.

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности oорганизации;

- интеграция -  высота уровня формирования целевых мишеней и надежд на будущую деятельность организации;

- управленческое обеспечение - высота уровня , относительно которого мелкие исходные руководители обеспечивают отчетливые коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержка - уровень помощи, oоказываемой начальством своими подчиненным;

- идентифицированность - степень отожествления отождествления работников с oорганизацией в целoм;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатoв труда;

- управление рисками - высота уровня , до которого работники поощряются в нововведениях и принятии на себя риска;

- управление конфликтами - степень разрешимости конфликтов.

Эти объективные оценки включают структурно конструктивные и поведенческие измерения. Любая брендовая организация возможно изучена проанализирована на базе обозначенных характеристик и характерных качеств. Следующая группа задач без ответов относится к установлению целевых мишеней и выбору средств и сбережений их достигнутого результата . В каждый организации работники обязаны участвовать в следующих процессах: 

1) выделять из наружного окружения важное по значимости и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и методы измерения достигнутых итогов;

3) искать объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс наружной адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием полезных отношений по работе между членами организации. Это ход формирования процесса для наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие.

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержание влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- «глубиной»;

- степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура создает преимущества для компании, но может выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Методы поддержания корпоративной культуры:

1) декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2) ролевое моделирование, которое выражается в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3) внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4) истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5) поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.