Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (Теоретические основы формирования и реализации кадровой стратегии организации).pdf

Закрытая кадровая стратегия при замещении вакантных должностей характеризуется направленностью на внутренний рынок труда, т.е. из числа работников организации. В таком случае набор новых кадров возможен только на низшие должности, приоритет при этом будет иметь молодежь. В большинстве случае такой подход используется в случаях, если в качестве одного из определяющих факторов кадровой стратегии значится корпоративная культура, формирование лояльности и приверженности персонала. В благоприятной ситуации это возможно только лишь, если сотрудник нигде до этого не работал, отсутствует профессиональный опыт и просто не имеет возможности сравнить все преимущества и недостатки работы в этой организации с какой-либо другой. Основная проблема данного подхода к отбору, подбору и найму персонала заключается в «закостеневании» организационных отношений, в отсутствии притока свежих сил и идей, так нахождение на нижних должностях не дает возможность принимать участие в управлении организации, что в результате приводит к привычке работать так, как позволяет система^[20].

Открытая кадровая стратегия направляет процессы отбора, подбора и найма сотрудников на внешний рынок труда. В таком случае замещение вакантных должностей осуществляется на конкурсной основе с приглашением участвовать в нем всех, кто подходит по своим личностным и профессиональным характеристикам заявленным требованиям. Принято считать, что данный подход больше соответствует начинающим фирмам. Но организации, которые ориентированы на развитие, также стремятся использовать все потенциалы внешнего рынка труда с целью создания качественного кадрового состава. Недостатком этого подхода к отбору, подбору и найму персонала является его негативное влияние на сферу нематериальной мотивации в организации. В таком случае, сотрудник, ориентированный на карьеру, может остаться в менее выгодном положении по отношению к кандидату из внешней среды, что отразится на его стремлении качественно выполнять свою работу^[21].

Так как, и у открытой, и у закрытой кадровых стратегий есть свои плюсы и минусы, то, зачастую, на практике происходит их смешивание. Однако при этом стоит учитывать, что оно не должно носить искусственный или формальный характер, так как в таком случае это не приведет к желаемым результатам. Такое объединение должно нести повышение синергетического эффекта. В результате его формируется смешанная кадровая стратегия, которая характеризуется тем, что организация является открытой для потенциальных работников из внешней среды, но одновременно с этим балансирует вокруг внутренней мотивации и занятости мотивации персонала с помощью карьерных устремлений. Данная кадровая стратегия – это смесь различных технологий и подходов к организации отбора, подбор и найма персонала. Верное (или неверное) их сочетание будет сказываться на результатах деятельности организации, сбалансированности внутренней занятости, управляемости и мотивации персонала, включая творческую активность^[22]. Кроме того, такой подход дает возможность создавать совершенно новые формы кадровой стратегии, которые имеют особенный характер и необходимы для определенной организации, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

Таким образом, проблема найма может иметь разные решения в каждой организации в зависимости от взаимосвязанных с ним кадровых процессов, например, развитие организационной культуры, управление мотивации и т.д. Но в любом случае найм оказывается на начальной стадии развития персонала организации.

При решении вопроса выбора, найма и реализации определенной кадровой стратегии, можно использовать два пути^[23]:

‒ это может быть процесс, самостоятельно реализуемый организацией, как с помощью соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;

‒ либо возможно участие специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста-эксперта (независимый рекрутер, «охотник за головами»).

Преимущество первого подхода заключается в его экономичности, а также более четко реализация работы по найму персонала в общей системе управления организацией. У второго подхода более объективный характер, также его стоит рассматривать в качестве более результативного при привлечении узконаправленных и высококвалифицированных специалистов или при создании менеджерского корпуса организации.

Найм является структурированным процессом, в него входят такие процессы как отбор и подбор персонала. Подбором персонала называется система мер, применяемые организацией с целью привлечения работников, которые обладают необходимыми для достижения целей деятельности предприятия навыками, умениями, знаниями, а также демонстрирующие предрасположенность к внедрению в корпоративную культуру, которая существует в организации^[24].

Отбор персонала – это совокупность действий, направленных на выявление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее подходит для занятия вакантной должности^[25]. Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения всех должностных позиций в организации в соответствие с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества работников, которые отвечают требованиями организации и содержания выполняемой работы, с другой.

Непосредственно найм персонала – это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления^[26]. По сути, это нормативно-правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой стратегии процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.

2. Обучение, что обусловливает формирование соответствующей базы обучения с тем, чтобы предоставить работникам возможность повысить квалификационный уровень и таким образом получить перспективы для профессионального продвижения^[27].

Основной характеристикой в данном случае является то, что организация и осуществление обучения проводится индивидуально для определенной компании и ее сотрудников, при этом обращается внимание на их специфику и особенности. Больше того, оно характеризуется своей практической направленностью и значительными возможностями для дублирования и закрепления изученной информации. В связи с этим, можно считать, что методы обучения персонала на рабочем месте являются лучшими в случае формирования навыков, которые являются необходимыми для выполнения поставленных производством задач. Одновременно, такой тип обучения очень часто является специфическим для развития потенциала специалиста, развития принципиально новых норм поведения и профессиональных компетенций, формирования корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от определенной ситуации и выйти за рамки обычного поведения^[28].

3. Оплата труда, предназначенная для предоставления более высокой заработной платы, чем на других предприятиях, на основании способностей, опыта, ответственности работника^[29].

Заработной платой называется та сумма денег, которую работодатель выдает наемному работнику за выполнение определенной работы, которая указана в должностной инструкции или описана в устной форме. Выделяются следующие типы заработной платы^[30]:

- Основная - обязательная, предварительно оговоренная выплата. Зависит от формы оплаты на предприятии: тарифная ставка, сдельная расценка или оклад. Также к основной заработной плате относится доплата за выслугу лет, сверхурочная работа, надбавка и т.д.;

- Дополнительная - определенная награда за труд выше нормы, выходные пособия, поощрение за успехи, условия труда и т.д. Такие выплаты не являются обязательными и осуществляются с инициативы работодателя. Зависит от той системы оплаты, по которой работодатель ведет свою деятельность, с работником заключается трудовой договор, все пункты которого должны соответствовать статье 135 ТК РФ^[31].

Следует отметить, что все дополнительные выплаты: премии, надбавки, доплаты, а также условия, в которых будет выполняться работа - в обязательном порядке необходимо указать в трудовом договоре.

Законодательство РФ не ограничивает организации при выборе какой- либо схемы трудовых компенсаций или в использовании их комбинаций (за исключением государственных –им необходимо приводить внутренние схемы оплаты труда работников согласно законодательным критериям). Также возможна оплата труда, которая определяется на основе сдельных и повременных показателей одновременно –в этом случае человек, с одной стороны, получает фиксированный оклад, а с другой – дополнительные выплаты, если, условно говоря, он достиг более высоких показателей по сравнению с теми, что были прописаны в нормативах^[32].

Процесс оплаты труда должен быть конкурентным - в противном случае специалисты могут начать уходить в другие организации с более справедливыми, на их взгляд, принципами исчисления компенсаций^[33]. Схема, которая внедрена в организации, также должна стимулировать заинтересованность сотрудников в повышении продуктивности работы, в улучшении своих подходов к ее выполнению. Когда человек получает большой гарантированный оклад, у него снижается мотивация активно выполнять свою работу. Но предприятие должно обеспечивать получение работниками стабильной компенсации.

5. Трудовые отношения, ориентированные на установление определенных процедур с целью разрешения трудовых конфликтов^[34].

Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании. Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Но все это, разумеется, очень индивидуально. В этом и состоит задача руководства организации - разобраться в потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.

Выводы по главе 1

Реализация целей и задач предприятия осуществляется через организацию и управления персоналом, поэтому изучение кадровой стратегии на предприятии актуально в наше время. В практическом применении перед руководством на предприятии стоит буквально катастрофическая проблема в плане подбора персонала, оценки его эффективности, а так же трудоспособности. После подбора персонала руководству нужно верно выбрать качественный путь организации системы управления персоналом (СУП), разносторонне и оптимально определить кадровую стратегию на предприятии в целом.

Составными элементами кадровой стратегии являются следующие направления:

1. Стратегия занятости, которая ориентирована на обеспечение высококвалифицированным персоналом, обеспечение безопасности и формирование приемлемых условий труда, а также перспективы карьерного продвижения.

2. Обучение, которое обусловливает создание соответствующей базы обучения для того, чтобы дать возможность работникам повысить свой квалификационный уровень и, следовательно, получить перспективы для профессионального роста.

3. Оплата труда, которая предназначена для предоставления более высокой заработной платы по сравнению с другими предприятиями, на основании опыта, способностей, ответственности работника.

4. Благосостояние, которое обеспечивает больший набор льгот и услуг, чем на других организациях и предприятиях, что должно быть выгодным для предприятия и привлекательным для работников.

5. Трудовые отношения, которые направлены на установление определенных процедур для решения трудовых конфликтов.

Таким образом, кадровая стратегия представляет собой традиционную систему управления, своеобразный «стержень», на котором основывается кадровая работа. Она ориентирована не на определение проблем, а на внедрение изменений в управление организацией и базируется на предположении, что целеустремленный сотрудник самостоятельно сможет найти способ решить появившиеся проблемы. То есть кадровая стратегия является опорной точкой для развития системы управления персоналом.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии ООО «МПК»

2.1 Кадровый анализ ООО «МПК»

ООО «МПК» - крупнейшая девелоперская компания, входящая в бизнес-группу k5-group, продвигающая свои услуги как в гражданском строительстве, так и в различных отраслях промышленности. Широкий опыт специалистов позволяет заказчикам повысить конкурентоспособность предприятия, снизить издержки за счет внедрения современных технологий.

На сегодняшний день в рамках строительной деятельности компании смело можно обозначить три основных направления:

- высотные жилые дома улучшенной планировки;

- индивидуальные жилые дома (коттеджи);

- производственные и промышленные здания и сооружения.