Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и типология конфликтов).pdf

Последним в классификации расположился межгрупповой конфликт. Очень часто встречается именно в крупных организациях - из-за большого количества сотрудников, которые, в свою очередь, разбиты на различные отделы и подразделения, тем самым, формируя формальные и неформальные группы. Во время межгруппового конфликта случается ситуация когда участники группы не воспринимают как индивидуальных личностей. Они воспринимаются как члены группы, и не как иначе[4, с. 46-47].

Данная обстановка имеет свое название и именуется «деиндивидуализацией»[7]. Благодаря ей, конфликт между сторонами станет набирать обороты, и разрешить его будет не просто. А проявляется это в сравнении своей группы и группы оппонентов, где каждая оценивает себя очень высоко, и одновременно дает отрицательную оценку стороне соперников и всячески пытается их принизить. Любой, особенно отрицательный, поступок одного из участников, будет расцениваться как поступок всей его группы, и в дальнейшем служить аргументом для плохой оценки[7].

Таким образом, можно сделать вывод, что сложившиеся в науке подходы к определению сущности и типологии конфликтов до сих пор находятся на стадии разработки. Многообразие понимание сущности природы конфликтов, разность факторов, которые оказывают влияние на их возникновение, определяют сложность данной категории и предполагают особую внимательность при отборе методов и приемом разрешения конфликтов для отдельной взятой организации.

1.2 Причины возникновения конфликтов в организации

Для каждого конфликта важно выделать как общие и частные, так и объективные и субъективные причины. Наибольший вклад в типологизацию причин конфликтов внесли X. Корнелиус и Ш. Фэйр. Можно выделить следующие наиболее часто встречающиеся объективные причины организационных конфликтов:

1. Несоответствие структуры организации и ее элементов. Чрезмерно «раздутый» штат сотрудников или, наоборот, недостаточное количество людей и подразделений, обеспечивающих жизнедеятельность компании, часто лежат в основе производственных межгрупповых конфликтов;
2. Неотлаженная система внешних и внутренних коммуникаций в организации. Проблемы во взаимодействии как целых подразделений, так и отдельных специалистов по причине непродуманной системы обмена информацией между организацией и внешними и внутренними потребителями ее услуг - частая причина конфликтов между ними;
3. Недостаточное материальное обеспечение процесса функционирования организации. Отсутствие или нехватка необходимого рабочего оборудования и материалов, работа на вредном производстве[19, с. 66-67].

Среди субъективных причин организационных конфликтов необходимо отметить следующие:

1. Несоответствие или неполное соответствие сотрудника занимаемой должности. Отсутствие определенных личностных качеств или профессиональных навыков - частая причина межличностных конфликтов. Особую остроту эта причина приобретает при возникновении «конфликтов по вертикали» - между начальником и подчиненными.
2. Неверные решения руководителя или сотрудников. Эту причину конфликтов часто называют «человеческим фактором», не учет, которого приводит не только к конфликтам между сотрудниками, но и к более серьезным последствиям для организации.
3. Различие или пересечение интересов сотрудников организации. Столкновение различных интересов приводит к конкуренции и конфликту между ними.
4. Различие в ценностных ориентациях. Например, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу в данной компании, а другие ориентированы преимущественно на получение материального вознаграждения. Очевидно, что подобные различия в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности могут способствовать возникновению конфликта. Основная задача руководителя в предупреждении данного типа конфликта - поддержка развития корпоративной культуры, приобщение персонал к корпоративным ценностям, сплочение коллектива[19, с. 67-68].

Помимо субъективных и объективных причин существуют также причины появления межличностных, внутриорганизационных и межгрупповых конфликтов при возникновении «конфликтов ролей», «конфликтов желаний» и «конфликтов норм поведения».

В самом общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов:

• социально-экономические - конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;
• социально-психологические - конфликты из-за разных потребностей, мотивов, целей деятельности и поведения людей;
• социально-демографические - конфликты из-за различия в установках и мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к разным национальностям или расам[8].

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения; ведения дел[8].

Таким образом, анализ наиболее распространенных в науке типологий причин конфликтов позволяет сделать вывод о многоаспектном характере конфликта. В основе противоречий может лежать сразу несколько факторов, и задача менеджера – точно определить причину, являющаяся триггером конфликта в той или иной производственной ситуации.

1.3 Основные способы разрешения конфликтных ситуаций

Руководителю важно, что бы его организация правильно функционировала. Для этого нужно научиться предугадывать появление конфликта, что бы можно было разрешить его максимально эффективно, и без потерь для предприятия. А делается это все за счет тщательного планирования. И для этого наукой разработан специальный алгоритм, который помогает менеджеру управлять конфликтами. В теоретический инструментарий менеджера-конфликтолога входит система методов, которая часто применяется на практике в организациях:

1.Главным преимуществом любого менеджера является его иерархическое положение. Он имеет возможность отдавать приказы и различные указания. Тем самым прерывая любую конфликтную ситуация сразу. Это очень эффективно с точки зрения времени, но нецелесообразно с точки зрения взаимоотношений в коллективе.

2. Так же менеджер в праве проводить постоянные информационные мероприятия, на которых он будет доносить персоналу, к чему конкретно стремиться организация и что требуется от него для достижения этих целей. Постоянные коммуникации между административным и производственным уровнями приведет к передаче только правильной информации на производстве, тем самым, искажение данных как причина возникновения конфликтов сойдет на нет.

3. Еще в возможности руководителя входит разъединение либо слияние подразделений, что дает возможность либо разделить конфликтующее стороны для работы над разными целями, либо наоборот соединить их для работы над одной большой целью. Где и как лучше поступить должен решить сам менеджер, исходя из сложившейся ситуации.

4. И последним из методов является возможность применения системы вознаграждений и поощрений. Мотивация за счет материальных благ это очень действенный способ. Но не стоит упускать факт того что это может быть поводом для возникновения новых разногласий. Именно для этого менеджер должен уметь предполагать, как будут развиваться события в дальнейшем[7].

Обобщая, можно прийти к выводу, что перечисленные методы предотвращения конфликтов направлены также на сплачивание работников в команду, их мотивация на продуктивную работу и достижение целей организации.

В теории, для настоящего управленца не должно составить труда, выяснить истинную причину, по которой произошел конфликт. На практике же это сделать на много тяжелее, что в следствии затрудняет и поиск способа разрешения этого спора. Для этого существует пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях, которые известны любому менеджеру:

1. Стратегия конкуренции позиционируется практически как стандартный стиль поведения человека в конфликтной ситуации. Но придерживаться его рекомендуется при определенных условиях. Например, если менеджер на сто процентов уверен в правильности своего решения и сможет спрогнозировать наперед, к какому исходу оно приведет. Главный недостаток стратегии конкуренции заключается в ее краткосрочных результатах. Это происходит из-за непринятия вашего решения стороной оппонентов, даже если в итоге оно оказалось правильным.
2. Самой сложной, но при этом самой эффективно из стратегий поведения является сотрудничество. Ощутимое достоинство этого стиля поведения - партнерство. Все стороны конфликтной ситуации выслушивают предложения друг друга и приходят к общему решению. При выборе этой стратегии очень важно умение слушать и сдерживать свои эмоции. Если не выполнять эти условия, то этот стиль потеряет свою эффективность.
3. Стратегия компромисса подходит под ситуации, когда интерес оппонентов совпадает. Здесь надо уметь идти на взаимные уступки и постепенно приходить к решению, которое удовлетворит все имеющиеся стороны конфликта.
4. Игнорирование как стиль поведения реализует себя в ситуациях, где для оппонентов результат не играет большой роли, или объект спора малозначим для них. При применении данного типа стратегии все бросается на произвол судьбы, и интересует уже получившийся результат.
5. Применение стратегии приспособления означает, что менеджер не готов отстаивать свои интересы. При выборе этого стиля поведения один из оппонентов поддерживает точку зрения другого, при этом идя на уступки. Эта стратегия направлена на сохранение рабочей атмосферы. Ее можно вбирать с расчетом на то, что в дальнейшем на уступки пойдет другая сторона и именно ваши интересы будут воплощены в реальность. Играет здесь большую роль и то, насколько эффективно менеджер будет управлять конфликтом. От этого будут зависеть его последствия[7].

Какая стратегия поведения подходит больше всего решает сам руководитель. Это зависит от того, на сколько он готов отстаивать свои интересы и что для него будет более приемлемым – совместная или индивидуальная работа.

Завершая настоящую главу, отметим: в какую бы сферу бытия человек не обратил бы свой взор - повсюду можно встретиться с конфликтами или с их проявлениями. Они заложены в природу мира, существовали задолго до появления человека, и будут существовать вне зависимости от того, сохранится ли человеческая цивилизация или нет.

В поведенческом смысле конфликты – внешне и внутренне активные явления, преобразующие природу и общество. Попытки избавиться от конфликтов, вычеркнуть это явление из нашей жизни, заменив его гармонией и согласием, иллюзорны и не конструктивны, поскольку нарушают диалектику познания действительности, лишая общественные и природные явления источника движения и развития.

Остается одно – научитьсяправильно жить и развиваться в конфликтах.

2. Оценка уровня конфликтной напряженности в НТ МУП «Тагильский трамвай»

2.1 Общая характеристика НТ МУП «Тагильский трамвай»

В начале 1990-х трамвайные парки Нижнего Тагила входили в состав промышленных государственных предприятий – Нижнетагильский металлургический комбинат и НПО «Уралвагонзавод». Ежедневно на линию выпускались 150-170 единиц трамвайных вагонов. Обновление парка и ремонт производилось за счет предприятий. В связи с социальными и экономическими преобразованиями в стране в течение 1990-х годов изменялась форма собственности предприятий, падали объемы производства.

Все эти изменения коснулись и электротранспорта. Финансирование ухудшалось, прекратились централизованные поставки подвижного состава и запасных частей, а также ремонт пути, контактной сети и тяговых подстанций. Без своевременного ремонта вагоны переставали выходить на линию. В это время появился такой социальный институт, как льготные категории граждан. Перевозка пассажиров льготных категорий для транспортников также стала негативным фактором в связи с постоянным недофинансированием из бюджетов всех уровней.