Файл: Руководство. Стили руководства.pdf

Административный (от лат. administrare — управлять, заведовать) стиль определяет руководство, основанное на принципе единоначалия и использования преимущественно административных методов управления. Такой стиль (иногда его сравнивают с авторитарным) осуществляется в строгом со­ответствии с компетенцией руководителя, действующими нор­мативными актами, регулирующими производственную и управленческую деятельность организации.

Либеральный стиль — это стиль, при котором руково­дитель чаще всего не вмешивается в работу подчиненных, пре­доставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинен­ные вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели.

Стиль чуткой требовательности разумно сочетает лучшие стороны двух предыдущих. Руководитель с таким сти­лем руководства знает дело сам и требует того же от подчи­ненных. Он критикует (позитивно) и наказывает по делу, но не мелочится, если проступок незначителен. Это строгий воспитатель. Вместе с тем он чуток, внимателен и заботлив по отношению к подчиненным, умеет выслушать, поговорить с любым из них и поддержать морально. Знает своих подчинен­ных по именам. Его уважают и любят дело, которым он руко­водит. Следствием такого подхода к руководству является здоровый морально-психологический климат в коллективе.

Всеохватывающий стиль хорошо отражается его наз­ванием. Такой тип руководителя во все вникает, во все вмеши­вается, все стремится решить сам, вплоть до самых незначи­тельных вопросов. Поскольку же все охватить невозможно, то он успевает лишь то, что успевает.

Не вмешивающийся стиль — прямая противополож­ность предыдущему. Руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность во всем, ни во что не вмешивается, старается переложить принятие решений на заместителей, по крайней мере, использует для этого любую возможность. По сути дела такой руководитель лишь создает видимость работы. Основное его занятие — выслушивать доклады и подписывать готовые документы. Основная забота — избежать конфликтов в кол­лективе и с вышестоящим руководством (по принципу «абы тихо»). Авторитетом среди подчиненных он, как правило, не пользуется, ибо его считают «пустым местом». В результате де­ятельности такого руководителя в коллективе процветают хаос, анархия, неразбериха, развал дисциплины.

Делегирующий стиль представляет собой именно тот, которым должен стремиться овладеть каждый руководитель коллектива, ибо он успешно преодолевает самую большую и распространенную трудность в руководящей работе — пере­груженность второстепенными и текущими делами.

Бюрократический стиль — это приверженность руководителя к канцелярщине, формальнос­тям. Подчиненные называют его — «волокитчик», «бумажная душа», так как он озабочен лишь внешним соблюдением буквы инструкции. Его позиция порождается ленью, «безоши­бочным бездельем», боязнью всего и вся. Наиболее характер­ные виды бюрократического стиля руководства: бумажный, кампанейский, кабинетный.

Волюнтаризм (от лат. voluntas — воля) — негативное свойство управленческой позиции руководителя, суть которо­го состоит в признании им своей воли в качестве первоосновы поведения и действий. Для волюнтаризма характерно прояв­ление таких качеств, как: отрыв субъективного понимания ро­ли руководителя от объективного восприятия таковой подчи­ненными; преувеличение роли иррационального, импульсив­ного, стихийного, спонтанного.

Деловой (содержатель­но-объективный) стиль руководства, который является наи­более предпочтительным. Соответственно, ему присущи такие черты, как: компетентность; ориентация на основную цель де­ятельности коллектива с учетом объективных условий, обстоя­тельств и требований времени; стремление выбрать оптималь­ный путь к достижению цели, самостоятельность, практич­ность, гибкость мышления в распорядительной деятельности, сочетающиеся с хорошей дисциплинированностью (служебно-производственной, финансовой и пр.); высокая оперативность.

Целеполагающий (программирующий) стиль сущест­венно отличается от предыдущего. На сегодняшний день руко­водитель смотрел уже вчера, а сегодня — смотрит в завтра и вырабатывает программу деятельности коллектива (и свою в том числе) на будущее. Он «готовит» этот завтрашний день во всем: в главных делах коллектива, в повышении квалифика­ции специалистов, в улучшении условий труда и быта, в полу­чении нужных кадров и т.д.

Руководитель дистанционного стиля держит подчинен­ных на почтительном расстоянии, высокомерен, чванлив, не интересуется их личными делами, самочувствием и т.п. Такой руководитель не умеет разговаривать с подчиненными, да и не хочет. Чаще всего он плохо знает не только личные качества отдельных подчиненных, но и возможности своего коллекти­ва. Скорее всего, это малообщительный, замкнутый человек, отсюда определенная отчужденность между ним и коллекти­вом. Авторитет такого руководителя в коллективе низок, его воздействия на коллектив малоэффективны, психологический климат в коллективе оставляет желать лучшего.

Шаблонный стиль (стереотипный, крайний вариант — рутинный) выражается в том, что руководитель и сам идет давно выработанными, проторенными, привычными путями и подчиненным не позволяет иного. Такой руководитель в своей деятельности апеллирует либо к имеющейся инструкции, технологии, методике («это не предусмотрено»), либо к прош­лому опыту («раньше так никогда не делали»). Он боится све­жей мысли, свежей струи, новых методов, приемов («как бы чего не случилось). Соответственно, подчиненные, склонные к творчеству в исполнении функциональных обязанностей, воспринимаются им как люди «с тяжелым характером», «не управляемые» и т.п.

Творческий подход, как качественная характеристика труда руководителей, сотрудников предполагает сознатель­ную, целенаправленную и активную деятельность, позволяю­щую получать новые, наиболее рациональные по способу достижения результаты.

В деятельности каждого конкретного руководителя каждо­го конкретного коллектива складывается свой индивидуаль­ный стиль, индивидуальный «почерк». И зависит он от целого ряда факторов:

• индивидуально-психологических, личностных особен­ностей руководителя коллектива;
• социально-психологических особенностей конкретного
  коллектива, о которых говорилось выше;
• уровня руководства, т.е. является ли руководимый кол-­
  лектив первичным, малым или многоструктурным и т. д.;
• состояния дел в коллективе, особенностей ситуации, в ко­-
  торой находится коллектив, в том числе состояния дисциплины;
• степени подготовленности руководителя в данный мо­-
  мент для работы в занимаемой должности;
• от некоторых других факторов, вплоть до стиля руковод-­
  ства непосредственных вышестоящих руководителей; и т.д.

Каждый конкретный руководитель — по-своему уникаль­ная, неповторимая личность, каждый конкретный коллектив тоже по-своему уникален (характером составляющих его лю­дей, характером условий, в которых он находится и т.д.). По­этому и «почерк» руководства в каждом конкретном случае индивидуален. Стереотипов здесь быть не может.

Исходя из перечисленных особенностей можно сформули­ровать некоторые составляющие стиля работы руководителя:

• стремление к самообучению и самовыражению;
• стремление к справедливости и чести;
• способность упорно трудиться и чувство ответственности;
• наличие организационных и административных навыков;
• сочетание духовной и физической силы;
• высокая профессиональная подготовка;
• правовой реализм и историческая объективность;
• чувство собственного достоинства и склонность к обуче­-
  нию других;
• способность быстрой адаптации к изменениям обстановки;
• способность к интегрированию разноречивых мнений;
• способность выходить за рамки привычных понятий и
  искать нестандартные решения.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы подчиненных. Рассмотрим методы усовершенствования названных параметров работы, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации под­чиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

1.3. Методы мотивации

Проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте, Дуглас Макгрегор выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие дей­ствия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную
  работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, свя-­
  занных с работой. [^[12] с.230].

Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время в той или иной мере влияют на работника, определяют качес­тво и интенсивность его труда. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый ре­зультат. Повышение целостности работы может быть достиг­нуто за счет добавления к ней сопутствующих заданий. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собст­венной работы, а это стимулирует его к быстрому выполнению работы при хорошем ее качестве. Передача подчиненным некоторых управленческих функ­ций низкого уровня несет двойной эффект — концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и положительное влияние на мотивацию работников. Задача руководителя в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, преми­альная система должна быть конкретной в каждом случае в зависимости от специализации персонала.

Глава 2. Управленческая деятельность

Анализируя структуру социальной системы управ­ления, необходимо выделить следующие основные ком­поненты: субъект управления, объект управления, цель управления, управленческие взаимоотношения, функ­ции управления, механизм управления и др.1

Субъект управления — это структурно-обозначен­ные объединения людей (например, подразделения гос­автоинспекции) и руководители на персональном уров­не (например, дежурный автоинспектор), наделенные управленческими полномочиями и осуществляющие управленческую деятельность (в данном случае — уп­равление движением на автодорогах определенного региона).

Коллегиальный или индивидуальный руководитель всегда исходит из определенной мотивации, т. е. по­нимания, убеждения в важности принятых уставов, со­глашений, законов государства, необходимости их со­блюдения для эффективной деятельности всех соци­альных структур.

Эффективность действий руководителя значитель­но выше, если он действует не только по инструкции, но еще и по убеждению. Степень понимания руково­дителем содержания и значимости задач по управле­нию производством, фирмой, учебным процессом, под­ держанию правопорядка существенно влияет на ха­рактер стратегических и тактических целей, которые он ставит перед своими подчиненными.

Объект управления — это отдельные люди или груп­пы. [^[13] с.14].

Посредством управления руководители разных уровней осуществляют свою организационную деятель­ность на уровне государства, региона, служебных групп, межгрупповых и межличностных взаимодействий, организуют совместную деятельность на достижение намеченных целей, совместных результатов. Таким об­ разом, субъект управления придает устойчивость, ста­- бильность объекту, поддерживает его функции, направ­ленность его развития.

Процесс целеполагания является определяющим условием эффективности управленческой деятельности руководителей и руко­водящих структур. Отсутствие общей цели пре­пятствует формированию системы управления или она функционирует какое-то время вхолостую, побуждае­мая какими-либо неадекватными задачами. Эффективность управления зависит не только от четкого соотношения интересов субъекта и объекта управления, детализации целей по уровням и видам. Необходимо также обеспечить реальность воздействия субъекта на объект; предвидеть пути реализации об­щих интересов через индивидуальные; установить со­ответствие между уровнем развития субъекта и объек­та управления, инициировать заинтересованность объектов управления (исполнительских структур) в до­стижении поставленной перед ними цели. [^[14] с.22].