Файл: Менеджмент. Основные функции в системе менеджмента..pdf

В индустриальную эпоху любой бизнес строился по принципу функциональной специализации. Идеал организации - победителя: произвести много с минимальными затратами (эффект масштаба); стать национальным производителем. Поэтому успешное развитие трактовалось как увеличение масштабов производства.

В основе построения бизнес – деятельности, теперь, лежит принцип построения процессов с передачей части обязанностей на аутсорсинг (найм подрядчика со стороны). Теперь, для успешной деятельности организации необходимо уметь предвидеть будущие грядущие изменения, предпринять меры по быстрой адаптации и приспособлению к ним. Поэтому, для успешного развития важно своевременно менять продукт и/или сферу бизнеса, выходить на новые рынки, диверсифицируя продукт/услуги, то есть планировать изменения. Данная задача сложнее, требует принятие ряда оперативных и нестандартных решений. Так, современный ученый экономики-менеджмента И. Адизес рассказывает о том, что главное в стратегическом планировании - не план, как документ, а сам процесс обсуждения возможного будущего, а также определение шансов на выживание.

В итоге можно сказать, что предвидение тенденции изменений способствует современному принятию эффективных текущих решений.

Именно предвидение тенденций будущих изменений позволяет своевременно принимать эффективные текущие решения. Это можно назвать переходом от реактивного управления к про активному. То есть, не своевременно реагировать на изменения, а предвидеть их, и принять меры до наступления изменений [7, с. 468].

Но не секрет, что у России особый путь развития, и это необходимо учитывать, говоря о жизнедеятельности бизнеса. Для отечественных руководителей сложилась сложная ситуация: перестройка дала свободу от диктата власти, когда план являлся законом и должен был быть выполнен любой ценой. Но с другой стороны, «эпоха без закономерностей» 90х годов привела к тому, что западный опыт, зачастую отвергался, а также сказались последствия «железного занавеса».

В эти годы одним из главных качеств успешного руководства компанией было умение принимать быстрые решения, использовать ситуацию в скою пользу, а не решать стратегические задачи.

В те годы главным качеством успешного руководителя было умение принимать быстрые решения, использовать ситуацию, а не заниматься решением стратегических задач. Также, имеет место конфликт интересов. Современный менеджер понимает, на сколько важны стратегические решения. Здесь происходит конфликт интересов между акционерами и менеджментом. Менеджмент, вступая в конфликт с собственниками компании, обнаруживает, что прибыль для них является важнее перспектив развития. И в погоне за высокими показателями прибыли, они не рассматривают долгосрочную перспективу, а обозревают лишь ближайшее будущее [10].

Однако, по мнению многих экспертов, ситуация меняется в положительную сторону. Понимание логики изменений системы управления в целом, а также системы планирования позволяет действовать осознанно, как при выборе методов планирования, так и при времени изменений, так как изменения требуют затрат. Поэтому внедрение эффективной системы бюджетирования занимает продолжительный период времени. Данный процесс требует не только переобучить экономистов, но и всех руководителей низшего и среднего звеньев.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

В таблице 1.2 приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица 1.2

Характеристика этапов развития стратегического управления

Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Направление деятельности бизнеса - важный элемент стратегического управления. Уже на первых этапа стратегическое менеджмента целесообразно определить, что является объектом управления - специализированная или диверсифицированная, то есть многопрофильная, с различными видами деятельности. К диверсифицированным организациям относятся полипродуктовые предприятия, которые производят различную и не связанную между собой продукцию.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом для достижения высокой эффективности деятельности важно выполнение следующих условий:

• решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности подразделений, осуществляемых управленческую работу;
• на любое подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые могут эффективно решаться в другом подразделении.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Мотивации – это совокупность сил, которые побуждают человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенной цели. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Координация – установление гармонии между участниками производства, между управляющей и управляемой системами. Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

На предприятиях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация руководителями уровней управления.

Насколько бы хорошо не были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы, поскольку будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников, а также многие другие причины нарушают планы предприятия. Эти нарушения, и необходимо обнаружить с помощью системы контроля. Например, следует регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного состояния.

Основные функции управления неразделимы. Они связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. Они переплетаются во времени, каждая из них выступает вперед или отступает, когда этого требует ход процесса производства или необходимость воздействия на управляемую систему.

Таким образом, функции управления реализуются во всех управляемых системах процесса производства, но в каждой из этих систем значение функции управления приобретает особые черты, обусловленные содержанием процесса управления в определенной системе, характером и направлением воздействия, оказываемого на нее, восприимчивостью этой системы, наконец, той ролью, какую выполняет функция управления в целенаправленном воздействии на производство.

Итак, стратегическое планирование является активным и динамическим процессом. По мере того как организация реализует процесс своего развития, изменяется и ее поведение на рынке. Быстрый темп изменений в экономике подразумевает, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования проблем и определения возможностей предприятия. Оно обеспечивает руководству организации средства для создания плана на длительный срок, дает основания для принятия решений, способствует снижению рисков при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех отделов организации.

Таким образом, выработка стратегии развития организации должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. В настоящее время стратегическое планирование должно быть направлено на их долгосрочное развитие. Достижение более высоких темпов экономического роста на основе применения новых подходов к разработке стратегического планирования обеспечивает высокое качество работы персонала и уровень жизни своих работников.

2. Анализ реализации функции менеджмента в ООО «NPM»

2.1. Краткая характеристика ООО «NPM»

ООО «NPM» - современная российская компания с новейшим производственным комплексом, базирующаяся в городе Новосибирске.

Компания специализируется на производстве оборудования для розлива пива, газированных напитков, чистой воды и молока. Устройства, производимые ООО «NPM», в процессе розлива в индивидуальную тару, сохраняют все потребительские свойства продукта, заложенные их производителями.

ООО «NPM» - не только завод-производитель, выпускающий линейки устройств для отдельных типов напитков, это инновационная компания, внедряющая в массовое производство свои собственные интеллектуальные разработки. На сегодня большинство выпускаемых ООО «NPM» товарных категорий уникальны как в России, так и в мире.

В структуре компании существуют два крупных подразделения. Одно из них занимается производством всех продуктов ООО «NPM», разработкой и внедрением в производство новых решений и продвижением продукции компании на российском рынке и рынках ближнего зарубежья.

Второе подразделение занимается продвижением продуктов компании за рубежом. Продвижение продуктов за рубеж является для ООО «NPM» стратегическим направлением. Потенциалы иностранных рынков огромны, и в десятках стран возможно повторение успеха российских продаж PEGAS и новых продуктов.

Еще одна задача ООО «NPM» – защита интеллектуальной собственности компании на международных рынках.

Цель ООО «NPM» - обеспечение российского и международного рынка разливного пива качественным и доступным пеногасительным оборудованием.

Миссия компании: «Мы создаём компанию нового типа, где люди на принципах свободного партнёрства воплощают смелые идеи в простых и ярких решениях, которые открывают новые возможности для людей и бизнеса».

Построим структуру управления предприятия ООО «NPM» (рис. 2).

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел оптовых продаж

Склад

Система дилеров

Отдел логистики

Производственный отдел

Сервисные инженеры

Технический директор

Коммерческий директор

Конструкторское бюро

Рис. 2 - Структура управления ООО «NPM»

Организационную структуру ООО «NPM» можно назвать линейно-функциональной.

В ООО «NPM» применяется жестко авторитарный стиль управления. Все основные решения принимает генеральный директор.

Разработкой и внедрением инновационной продукции в компании занимается конструкторское бюро (рис. 3).

Рис. 3 - Рабочее совещание конструкторского бюро ООО «NPM»

В отделе трудится порядка 20 конструкторов и 3 электронщика – системотехника.

Производственные возможности предприятия позволяют оперативно изготавливать образцы инновационной продукции. На выбор разработчиков есть токарные, фрезерные, токарно-винторезные станки, мощный лазерный центр для обработки и резки металлов, листогибочное оборудование. На производстве также есть единственный за Уралом пяти координатный ЧПУ станок (рис. 4).