Файл: Функции менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ основы изучения функций менеджмента).pdf

- неравномерное распределение топ-менеджментом прав и ответственности между департаментами (в том числе и реализующими стратегические функциональные направления), что приводит к стратегически несбалансированным результатам их деятельности;

- практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3.

Систему контроллинга логистических процессов ООО «СОС Глобал Раша» можно представить следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3 - Схема контроллинга логистических процессов

в ООО «СОС Глобал Раша»

Контроллинг в области логистики в ООО «СОС Глобал Раша» служит для обеспечения эффективности (т. е. минимизации издержек и рисков) снабжения материальными ресурсами. Перечислим основные задачи контроллинга в данной сфере.

1. Информационное обеспечение. На базе существующей системы управленческого учета в ООО «СОС Глобал Раша» проводится учет всех финансово-хозяйственных операций и документов, касающихся снабжения, тесно интегрированный с бухгалтерским учетом, но более широкий: не зависящий от «юридической принадлежности» продукции, с фиксацией времени поступления заказа, дополнительных издержек, относимых на данную партию, более подробных показателей и др.

2. Контроллинг работы с поставщиками.

Рассмотрение предложений поставщиков (как существующих, так и потенциальных), автоматизация тендерной работы, учет договоров, задействованных в процессе снабжения, анализ их исполнения (соответствие цен, качества, сроков поставки и оплаты условиям договоров).

3. Контроллинг транспортировки и таможенного оформления. Анализ затрат и эффективности транспортной и таможенной логистики.

4. Контроллинг складского хозяйства. Анализ эффективности работы склада, учет всех складских затрат, проводимый с соотнесением по номенклатуре складируемого товара, сырья и материалов, учет результатов инвентаризации (тесно интегрированный с бухучетом), анализ систематических и несистематических потерь.

Основной задачей этапа оценки достижения целей и оценки результатов деятельности компании «СОС Глобал Раша» является оценка выбранного пути реализации направления развития путем оценки достижения поставленных целей, оценки результатов деятельности компании, анализа процесса реализации принятой стратегии, соответствия планов реальным действиям.

Рисунок 4 - Поэтапный алгоритм управления устойчивым развитием ООО «СОС Глобал Раша»

Все это необходимо для того, чтобы при формировании стратегии развития на следующий период учесть ошибки планирования и реализации, которые были допущены, использовать управленческие приемы, которые оказались эффективными на практике.

Алгоритм управления устойчивым развитием компании «СОС Глобал Раша» является циклическим, то есть определяет циклическое движение операционных действий, начинающееся с первого этапа. Пройдя все этапы управления развитием, деятельность предприятия не прекращается и руководство предприятия заинтересовано в успешном функционировании его в дальнейшем. Последующие циклы могут исключить появление некоторых, изначально соблюдаемых этапов, в зависимости от того, насколько изменились условия, оцениваемые на этих промежуточных стадиях.

2.3. Оценка эффективности системы регулирования и контроля в организации

Поскольку влияние на показатели выручки и прибыли компании в большей степени оказывают операции, производимые транспортным отделом, рассмотрим их отдельно.

Отличительной особенностью компании ООО «СОС Глобал Раша» является то, что она может выполнить самостоятельно весь цикл операций — от поиска необходимого товара и маркетинга рынка до доставки товара непосредственно клиенту.

Схематично вышеприведенные процессы представлены на рис. 14.

Рисунок 5 - Схема работы транспортного отдела ООО «СОС Глобал Раша»

Данная схема на первый взгляд достаточно прозрачна и не имеет «узких мест», однако, можно задать ряд вопросов, над которыми организации стоит задуматься в настоящий момент, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций в будущем.

Рассмотрев более тщательно каждый из участков процесса «покупки-продажи» продукции, следует отметить те области, управление которыми может сильно повлиять на успешность и эффективность функционирования организации:

• время по установлению сроков заказа;
• гибкость работы подразделения;
• сроки отправления заказа в доставку;
• критерии подбора сотрудников отдела;
• мотивация сотрудников отдела;
• разделение рабочих функций между сотрудниками отдела;
• работа с наиболее популярными видами продукции.

По результатам обследования отдела были выявлены следующие функции, выполняемые транспортным отделом (численность отдела — 15 человек, подчиненность сотрудников — начальнику транспортного отдела):

• исследование и анализ зарубежных рынков;
• закупки сырья и материалов для дальнейшей продажи;
• организация перевозок закупленных товаров внешними перевозчиками;
• таможенное оформление поступающих грузов;
• документальное оформление продажи товаров.

После того, как заказ полностью проработан, он возвращается к менеджеру продаж с указанным сроком полного изготовления заказа. Менеджер, исходя из установленных коммерческим директором ценовых индикаторов и тарифов на транспортировку, формирует цену по каждой позиции заказа и направляет предложение клиенту. При принятии клиентом предложения происходит заключение договора о поставке продукции.

После согласования всех позиций заказа происходит его отгрузка клиенту. В большинстве случаев от клиента требуется предоплата.

Помимо вышеперечисленного, следует принимать во внимание тот факт, что заказ, по которому оговорена частичная или полная предоплата, не может быть отправлен до поступления предоплаты в оговорённом размере.

На основе проведенных интервью с сотрудниками и анализа документов компании «СОС Глобал Раша» для выявления узких мест был выбран один наиболее важный и часто реализуемый в компании бизнес-процесс, связанный с взаимоотношениями с клиентами.

Ключевым процессом в деятельности компании является процесс, связанный с оказанием услуг. Процесс протекает следующим образом.

Сначала от потенциального клиента поступает заявка. Заявка поступает либо менеджеру клиентского отдела (МКО) (в случае, если заявка поступила в офис компании через сайт, письменную заявку или звонок) или сотруднику сектора внешних контактов (СВК) (в случае, если заявка поступила при выполнении работы у заказчика).

Далее заявка регистрируется. После регистрации заявка передается сотруднику либо клиентского (КО) либо юридического отдела (ЮО), ответственного за выполнение работы, который оценивает стоимость выполнения работы и передает МКО данные о стоимости и продолжительности выполнения работы. После этого заявка утверждается и формируется счет. Происходит списание с абонемента либо ожидание оплаты (в случае, если заявка пришла от нового клиента). После оплаты счета заявка отправляется в работу и формируется ответ клиенту. В случае если клиент не согласен с ответом или ему требуется доработка заявка снова попадает к МКО и он снова инициирует процесс формирования ответа предавая заявку ответственному исполнителю (КО или ЮО) Когда клиент доволен ответом, копия ответа отправляется лицу ответственному за процесс, закрывает счет и происходит списание абонемента.

Описанный бизнес-процесс имеет ряд недостатков. Рассмотрим недостатки, напрямую связанные с проблемой регулирования и контроля, влияющими на эффективность выполнения процесса.

1. Заявка может поступить из разных источников. При этом в зависимости от источника заявки, ее регистрацией могут заниматься разные сотрудники. Это может привести как к дублированию информации, так и сложности поиска информации о заявке сотрудником не создававшим ее.

2. Проблема возникает на этапе оценки стоимости и сроков работ (рис. 6).

Рисунок 6 - Фрагмент бизнес-процесса «Клиентская заявка» - «Оценка стоимости и сроков работ»

На этом этапе определяется сотрудник, занимающийся непосредственным решением проблемы и формированием ответа клиенту. Однако, нет четко определенной процедуры выбора сотрудник какого отдела будет выполнять работу, что приводит к проблеме контроля дальнейшей работы.

На основе текстового описания бизнес-процесса составлена его диаграмма (Приложение 5). Диаграмма представляет собой общую модель процесса и 4 детализированных сегмента процесса: обработка заявки, работа со счетом, выполнение работы, завершение работы.

3. Проблема связана с контролем выполнения поставленных задач. Она возникает на двух этапах процесса: «оплата счета клиентом» и «отправка в работу». Проблема заключается в том, что на этих этапах менеджер клиентского отдела становится контролирующим участником процесса и должен регулярно проверять статус выполнения процесса и делать напоминания исполнителям, вместо выполнения другой работы (рис. 7).

Рисунок 7 - Фрагмент бизнес-процесса «Клиентская заявка» а) «оплата счет клиентом» б) «отправка в работу»

Итак, в результате проведенного анализа системы регулирования и контроля в ООО «СОС Глобал Раша» были выявлены следующие проблемы и возможные недостатки в деятельности компании:

1. Недостаточная эффективность системы управления. В настоящий момент руководство не выделяет четкой стратегии действий, направления движения компании. Силы и средства организации не направлены на стратегическое развитие компании.

2. Отсутствие системы оценки эффективности деятельности сотрудников. В настоящий момент в организации отсутствует эффективная система мотивации персонала. Некоторые показатели, влияющие на уровень дохода сотрудников весьма сомнительны, потому что сотрудники не всегда могут самостоятельно повлиять на выполнение этих норм.

3. Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности между сотрудниками. Утвержденные бизнес-процессы в ключевых подразделениях компании недостаточно эффективны по причине дублирования выполняемых сотрудниками функций, контроля результата, что вызывает затруднения у работников в ходе деятельности.

4. Отсутствие эффективной системы передвижения информации по компании. Нет четкой системы документооборота, что помогло бы исключить дублирование некоторых функций, отчетов.

5. В ООО «СОС Глобал Раша» возможна оптимизация регулирования и контроля следующих направлений, связанных с логистикой:

- финансы (оборачиваемость финансовых средств, размеры дебиторской и кредиторской задолженностей);

- информация (скорость прохождения информации, точность и своевременность ее предоставления);

- материально-технические ресурсы (загрузка и рациональное использование имеющихся и привлекаемых на условиях аутсорсинга ресурсов);

- кадры (оптимизация кадрового состава, соответствие выполняемых функций уровню подготовки и квалификации сотрудников).

Выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования системы регулирования и контроля в структуре менеджмента организации, необходимости внедрения процессного подхода к управлению, а также оценки эффективности работы сотрудников.

Заключение

Стратегическая цель деятельности предприятия является базой для определения объема и типа управленческий деятельности, обеспечивающей ее достижение. Речь идет о тех функциях, которые сопровождают любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (форма собственности, назначение, размер и пр.). Поэтому их называют общими функциями управления. Данные функции являются основой управленческой деятельности.

Достижение поставленной цели требует не просто использования основных функций, а определенной их синхронизации, динамики приоритетов в функциях.

Основными функциями менеджмента являются: планирование (прогнозирование), организация, координация, контроль, мотивация.

Во второй главе курсовой работы был проведен анализ особенностей регулирования и контроля в системе менеджмента организации ООО «СОС Глобал Раша» - мирового поставщика услуг в области логистики и транспортировки. Компания предлагает индивидуальные решения в области логистики для комплексной и ограниченной по времени индустрии проведения различных мероприятий. В результате проведенного анализа системы регулирования и контроля в ООО «СОС Глобал Раша» были выявлены проблемы в деятельности компании: