Файл: Японская модель менеджмента (Культурный и технологический детерминизм в объяснении японской системы менеджмента).pdf

В то время реорганизация существующих учреждений и учреждений должна была дополняться пересмотром традиционных идей и переоценкой ценностей.

Оккупационные власти высказались о демократизации только самых общих положений. Ни их командование, ни американские приказы не давали четких указаний. Ситуация определялась двумя факторами: во-первых, решение проблемы должно было осуществляться в довольно сложных условиях, а во-вторых, делом самих японцев.

Маловероятно, что эти трудности могут быть преодолены без использования потенциала, скрытого в культурных традициях. Требование отойти от традиционных идей вызвало радикальное переосмысление их потенциала.

Когда в Японии была опубликована декларация «Теория управления в новых условиях», в ней подчеркивалась независимость и независимость предпринимателей, законность стремления к прибыли и ее соответствие цели менеджера. В этом документе также содержится призыв к новой «философии» управления. Он отметил, что слияние традиционных ценностей с современными технологиями внесло большой вклад в быстрое экономическое развитие Японии. Однако в быстро меняющихся условиях эффективность ряда традиционных мер, включая традиционный взгляд на организацию компании, была поставлена под сомнение. Новая «философия» управления, по мнению авторов декларации, должна включать функциональную направленность, гибкость и профессионализм. Но в заявлении также признается возможность эффективного использования традиционных методов. Подчеркивается, что система мотивации, основанная на стаже работы, показала свою эффективность в среде, где обычно присуждаются премии за адаптивность и творческий подход. Не стоит отказываться от системы пожизненного трудоустройства, поскольку лояльность компании и отождествление интересов работника с его интересами дают больший выигрыш, чем возмещение убытков, связанных с такой системой. Составители этого документа призвали японских менеджеров использовать и совершенствовать положительные аспекты японской системы управления.

В то же время была организована комиссия по изучению актуальных проблем теории управления, которая объединила взгляды менеджеров. Она разработала обобщенный взгляд, который, помимо прочего, свидетельствовал об изменениях в концепции прибыли как цели деятельности.

Нефтяной кризис 1973 года резко изменил ситуацию, остановив процесс быстрого роста, и это вызвало новую обеспокоенность у бизнесменов. В 1980 году было опубликовано еще одно заявление под названием «Управление на протяжении восьмидесятых», в котором говорится: «Успех японских компаний в преодолении кризиса можно объяснить постоянными усилиями по экономии энергии. Активные усилия на технологическом уровне были основным фактором преодоления этой ситуации. Однако некоторые японские компании переключили свое внимание с адаптивной стратегии на технологическом уровне на оптимизацию общей корпоративной политики. Дискуссия об управленческой «философии» не прекратилась до сегодняшнего дня. Ода переходит к обсуждению стратегических направлений управления.

---

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ

2.1. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии на современном этапе

В Японии после мирового финансово-экономического кризиса 2008 года улучшение качества было возведено в ранг государственной политики. Решение проблем с качеством в этой стране за довольно короткое время было очень успешным.

В Японии существует система управления качеством, в которой универсальный контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества на всех предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до рядовых работников.

Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

-Узнать запросы потребителей.

-Узнать, что будут покупать потребители.

-Определить затраты, необходимые для достижения качества.

-Предупредить возможные дефекты и претензии.

-Предусмотреть корректирующие воздействие.

-Исключить необходимость проверки.

-Существуют 6 особенностей японской модели управления качеством:

-Участие всех звеньев в управлении качеством.

-Подготовка кадров и обучение методам качества.

-Деятельность кружков качества.

-Инспектирование деятельности по управлению.

-Использование статистических методов.

-Общенациональные программы · по управлению качеством.

Рисунок 1- Классификация методов управления качеством

В Японии были разработаны и применены их собственные методы управления качеством (Рисунок 1). Наиболее известные «семь инструментов» управления качеством:

---

- Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника компании.

-Использование статистических методов контроля качества.

- Создание системы мотивации.

- Поощрение обучения, повышения квалификации.

-Организация кружков качества, поддерживающих самый низкий иерархический уровень управления.

-Создание команд (временных команд) специалистов, заинтересованных в решении конкретной задачи.

-Превратить обеспечение качества в общенациональную задачу.

Наиболее известны следующие модели управления качеством:

-КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

-Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

-Система JIT (Just-In-Time)

-Система КАНБАН^[7]

Кружки качественные. Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых кругов качества (КК). Первоначальной целью таких кружков было обучение сотрудников японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях с целью вовлечения сотрудников в работу по улучшению качества.

Сегодняшние круги качества в Японии - это добровольные объединения сотрудников организаций разного уровня и разных сфер деятельности, которые в свободное время собираются для поиска мер по улучшению качества. Обычно такие круги имеют свои собственные девизы («Подумай о качестве каждую минуту», «Качество решает судьбу компании» и т. д.) И действуют на основе следующих принципов:

-добровольности участия;

-регулярности собраний;

-конкретности решаемых проблем;

-выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Круги качества - это метод обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждают, анализируют и решают различные проблемы, чаще всего направленные на снижение затрат, безопасность и производительность. Также их работа заключается в подготовке предложений по улучшению продуктов или услуг компании.

Японские фирмы придают большое значение обеспечению высокого качества товаров и услуг, которые они производят. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, которая доминирует как на внутреннем, так и на внешнем рынках, качественная продукция более конкурентоспособна. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает затраты фирмы на послепродажное обслуживание. Однако одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции, является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, сотрудники практически каждой японской компании понимают, что «качество определяет судьбу предприятия».

---

Менеджеры японских предприятий придают первостепенное значение контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества продукции; уровень производительности является вторичным. Так говорит один из менеджеров Sanye Electric в Сингапуре: «Мы действительно не беспокоимся о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет увеличиваться автоматически. Но мы серьезно беспокоимся о том, чтобы препятствовать выпуску товаров с дефектами из-за строгого контроля качества, применяемого к машинам и оборудованию, заготовкам и инструментам».

Японские менеджеры понимают, что для контроля качества требуется нечто большее, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестно выполнять обязанности всех сотрудников в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; За них должны отвечать все рабочие и служащие предприятия. В этом отношении круги контроля качества, о которых пойдет речь ниже, являются важным элементом в системе мер по улучшению качества продукции.

Круг контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), которые самостоятельно выполняют работу по контролю качества на одном рабочем месте. У кружка есть собственный лидер, который является формальным руководителем, но в процессе деятельности кружка все его члены попеременно выполняют эту функцию.

Обычно у кружка контроля качества есть план работы на год, а количество разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и варьируется от 3 до 5. Каждому участнику кружка назначается определенное задание, а затем его пошаговая реализация контролируется. Цели кружки контроля качества всегда очень специфичны: в определенный момент используются определенные методы для обеспечения определенного повышения уровня качества^[8].

В своих классах кружки контроля качества обычно собираются 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях встречи в кругах являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают оплату за сверхурочную работу.

Цель кругов, во-первых, состоит в том, чтобы дать возможность каждому члену круга показать свои способности. Круги также способствуют удовлетворенности сотрудников работой. Достигнув первых двух целей, кружки помогают достичь высокой производительности и высокого качества. Повестка дня собраний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает на том, чтобы круг обязательно с ней соглашался.

---

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не смущаются, когда говорят, потому что предложения, которые не всегда выдвигаются, оказываются технически грамотными. Все члены группы имеют право говорить; В столкновении мнений выясняются преимущества и недостатки внесенных предложений.

Умение задавать вопросы и получать ответы на них делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итоги собрания, как общая идея группы, фиксируются в резолюции собрания. Зачастую требуется помощь администрации для уточнения технических деталей проекта. Как правило, администрация никогда не отказывается от такой помощи.

Вопросы, обсуждаемые в кругах контроля качества, не обязательно связаны с качеством. В Nissan, например, только 22% кругов занимаются вопросами качества. 29% ищут способы снижения производственных затрат или повышения эффективности производства в своих областях, 26% думают о дополнительных способах более рационального использования оборудования^[9]. В Matsushita Denki, половина тем, отобранных кругами для разработки, охватывает обеспечение качества, а 40% повышают производительность. В других фирмах круги пытаются снизить производственные затраты, улучшить инструменты и оборудование, а также улучшить производственный процесс. Другими словами, круги контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициатив сотрудников.

Большинство компаний имеют специальные организации для продвижения кружков качества. Для координации работы кружков компания организует отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей компании, где участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группе, представившей лучшие предложения, компания присуждает приз.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения деятельности работников в кругах контроля качества: высокопоставленным работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам лучших проектов предоставляется возможность представить свои предложения на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является подготовка рабочих: бригадир или квалифицированный рабочий, изучавший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены группы имеют возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

---