Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность и функции организационной культуры).pdf

2.2. Оценка уровня организационной культуры в компании

Для повышения эффективности работы предприятия необходимо развивать и совершенствовать организационную культуру, как один из факторов успешной деятельности сильной и стабильной компании на рынке.

Но прежде чем приступать к совершенствованию культуры, необходимо ее исследовать и провести интерпретацию полученных данных.

Эмпирическое исследование проводилось в двух смежных компаниях: ООО «Открытие» и ООО «Открытие-2», представляющих собой 7 ресторанов сибирской сети быстрого питания New York Pizza.

Адрес нахождения организации: 630091 г., г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 4.

Основная миссия компании: «Обеспечить гостей вкусной и здоровой пищей, приготовленной из качественной продукции».

Исследование организационной культуры в компании Открытие было проведено с помощью нескольких методов и методик, а именно:

1. тестирование

- Тест Морозова на определение уровня организационной культуры

- Собственный тест, разработанный автором диссертации

- Методика OCAI

2. Беседа Выборка.

В исследовании приняло участие 63 человека из 7 подразделений New York Pizza в должности от управляющего заведением до технического персонала, в возрасте от 18 до 32 лет, с небольшим преимуществом женщин по отношению к мужчинам.

Этапы исследования.

1. На начальном этапе происходит знакомство исследователя с персоналом, структурой компании, моделью бизнеса, проводится беседа с топ-менеджментом компании. В течение необходимо времени исследователь поочередно проводит несколько дней в каждом обособленном подразделении. Время проведения: конец апреля – начало мая 2016 г.

2. Следующим этапом происходит непосредственно исследование организационной культуры. Исследователь проводит собрание с коллективом каждого ресторана, где важно преподнести роль исследователя как «внешнюю» по отношению к компании, т.е. инициатива должна исходить из уст независимого человека, а не со стороны начальства. Это позволит избежать социальной желательности в ответах и получить более объективную картину. Середина мая 2016 г.

3. Третьим этапом выступает сбор полученных данных, их обработка, анализ и интерпретация. Поиск путей совершенствования текущего состояния организационной культуры. Формирование результатов исследования в доступной форме для менеджмента компании. Середина мая 2016 г.

4. Завершающим этапом будет представление результатов менеджменту, знакомство с путями преодоления кризиса, в случае его наличия, а также разъяснительная беседа с локальным управленческим звеном подразделений, поясняющая роль сильной и высокоразвитой организационной культуры. Июнь 2016 г.

Использованные в ходе исследования методики: Основным инструментом анализа явились тесты, ведь исследование такого феномена, как «культура» невозможно исследователю пощупать или измерить зрительно. Любая экспертная оценка, как бы грамотно она не была построена, не позволит объективно понять положение дел: исследователь выступает как внешний по отношению к организации субъект, чтобы понять истинную картину оргкультуры необходимо стать полноценным членом коллектива, что не представляется возможным в условиях ограниченных временных ресурсов. Тест же позволяет отобразить внутреннее отношение членов организации к ее аспектам.

1. «Уровень организационной культуры» Первым был представлен тест И. Д. Ладанова «Уровень организационной культуры». Методика направлена на исследование организационно-деятельностной сферы компании, а также характеристику ее оргкультуры. Респондентам предъявлялось 29 утверждений, где требовалось выразить степень своего согласия по 10-бальной шкале, где 10 баллов выражали полное согласие, а 0 баллов – полное несогласие. Утверждения представляли собой четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Все 29 утверждений являются важными, поэтому ответы респондентов ниже 5 баллов по какому-либо пункту могут говорить о неблагоприятном положении дел в конкретной области трудовой деятельности или в межличностном общении работников. Вовремя принятые меры могут предотвратить погружение компании в кризисное состояние. Из этого следует, что реорганизацию организационной культуры следует начать с анализа показателей, в приведенных в методике суждений. Состояние культуры в коллективе можно понять через следующие еѐ аспекты (шкалы): коммуникации, работа, мотивация, управление и мораль. Деление на шкалы позволяет разграничить, в какой сфере деятельности присутствуют тенденции к ухудшению состояния оргкультуры.

Результаты тестирования приведены в таблице 1.

Таблица 1

Распределение средних баллов по суждениям

Ниже приведены средние показатели по шкалам (таблица 2):

Таблица 2

Результаты теста «Уровень оргкультуры»

По результатам проведенного исследования уровень оргкультуры компании «Открытие» составил 232 балла из 290 возможных (таблица 3). Уровень оценивается как «высокий». В целом все показатели имеют высокие значения, однако из общей тенденции выделяется «Управление». Это говорит о том, что в компании нет проблемных мест и радикально заниматься реорганизацией оргкультуры в сложившихся условиях смысла нет.

Анализ результатов по секции «Работа» оценивается в 7,6 баллов из 10 возможных. Согласно методике, результат соответствует «мажорному» уровню: результаты не выдающиеся, но беспокоиться нет необходимости. Возможными причинами достижения не самых максимальных результатов – специфика работы: работа в общепите очень активная, физически изнурительная, а также связанная с общением с людьми, что неминуемо связано со стрессом. Благоприятным фактором является то, что для сотрудников создаются все необходимые условия на рабочем месте, существуют регламентированная процедура обучения новых сотрудников и в каждом ресторане присутствует вся необходимая для работы информация в виде доступных и понятных «флаеров» и баннеров на стенах заведения.

Анализ результатов по секции «коммуникации» составляет 9,3 балла из 10, что можно считать выдающимся. Этому способствует ряд факторов: вопервых, практически весь штат персонала представляет собой молодежь (средний возраст составил 24 года, стандартное отклонение ± 2,5 года), а это приводит к тому, что дистанция власти минимальная, между начальником и подчиненным устанавливаются неформальные отношения. Во-вторых, в New York Pizza четко налажена процедура карьерного роста, все сотрудники одной должности являются равными, а критериями для повышения выступают опыт работы в компании и профессиональные заслуги, которые можно измерить количественно и доступно. В-третьих, опять же работа в общепите является командной, где выход из строя одного из ее звена (даже малейшее опоздание на 15 минут) может подвести весь слаженный механизм.

Сотрудники это осознают и стараются не подводить друг друга, а иногда и с радостью помогают на других рабочих местах, когда они свободны от их текущей работы. Анализ секции «управление»: средний балл – 7,1 из 10. Относительно низкий балл получен, в том числе и из-за пусть малого, но наличия конфликтов на рабочих местах, и из-за малой вовлеченности сотрудников в принятие решений. Это специфика работы франчайзинга: деятельность всей сети планируется Основной сетью (головной офис в Новосибирске), порой, не учитывая особенности удаленных ресторанов.

Например, большая часть заведений представлена в Сибирском федеральном округе, однако есть и рестораны в Москве, где ситуация на рынке может коренным образом отличаться от общей картины. Помимо стратегических решений (ввод новых позиций меню), рекламных кампаний, Основная сеть также проводит и внутрикорпоративные мероприятия (например, «Лучший сотрудник ресторана»), которые не всегда устраивают персонал конкретных заведений.

Анализ секции «мотивация и мораль» набрала средний балл 8,3 из 10, что является высоким результатом. Мотивация персонала представлена материальной и нематериальной составляющей.

Зарплата каждого сотрудника складывается из окладной части, и премиальной: мотивация = нематериальная + премиальная (оклад + премия).

Премиальная часть зависит от достигнутых результатов, от выручки всего ресторана и выполнения конкретных «планов по мотивации на месяц» (например, план по продаже конкретного напитка в установленном объеме). Окладная часть зависит отработанного времени и от категории сотрудника, а она, в свою очередь, от стажа и навыка. При этом размер заработной платы является открытой информацией, и работник имеет возможность сравнить свою зарплату с зарплатой своего коллеги. Такое сравнение, если оно не в пользу первого, является достаточно сильным стимулом для дальнейшей работы.

Если говорить о нематериальной мотивации, то к ней можно отнести постоянные конкурсы внутри одного заведения (лучший кассир, самый быстрый кухонный работник, самый высокий средний чек и проч.), внутри сети Открытие (лучший ресторан из 7, лучший менеджер ресторана) и внутри всей сети New York Pizza (победой в различных конкурсах может выступать, например, поездка на Алтай, если это индивидуальный конкурс). Лучшей мотивацией в компании Открытие являются соревнования между ресторанами своей сети (7 шт.): звание лучшего подразделения и наличие в нем «звезд» играет большую значимость, чем материальная заинтересованность.

Проанализируем более детально проблемные моменты в ответах респондентов на каждое из утверждений. Мы уделим внимание лишь тем суждениям, средний балл которых среди респондентов является средним или ниже среднего (6 баллов и ниже). В нашем случае это: Пункт 23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки. Суждение набрало средний балл 5.4 балла, что оценивается как «заметное уныние». Суть вопроса заключается в следующем: по большей части работники ресторана выполняют строго свою функцию – кассиры обслуживают гостей, а кухонные работники – занимается приготовлением блюд, в отличии, например, от менеджеров, которые в равной степени могут работать на обеих станциях.

Иногда случается, что в час-пик кухонный работник не успевает выполнять заказы, и тогда происходит конфликтная ситуация с участием кассира, который должен в установленный срок отдать заказ посетителю. Проблема в том, что каждый считает, что он действует правильно и быстро, а его коллега работает нерасторопно (или сообщает недостоверную информацию посетителям касаемо времени приготовления в конкретный момент времени).

Вторым слабым местом оказалось следующее: Пункт 25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная (5.8 баллов). Как уже говорилось выше, сфера общественного питания имеет свою специфику. Во-первых, распределение нагрузки в течение дня не равномерно, час-пик приходится на обеденный перерыв (12:00-15:00) и на вечернее время (17:0020:00). Во-вторых, ресторан должен быть доступным для посетителей в течение максимального количества времени, ведь график у каждого посетителя уникален. Учитывая эти два фактора, наиболее оптимальной была выбрана следующая модель: ресторан открыт для гостей с 9:00 до 00:00.

Так как рестораны (6 из 7) работают не круглосуточно, то работать в 2 смены в течение одного рабочего дня не целесообразно, таким образом, рабочий день составляет в среднем 15 часов в сутки. Ради нескольких часов активной нагрузки (6 активных часов из 15 возможных) нет смысла из экономических соображений держать в штате дополнительные кадровые единицы. Это приводит к тому, что в течение рабочей смены есть моменты, когда работник вообще не занят делом, но есть и другие часы, когда даже не хватает помощи менеджеров, и сотрудники не могут присесть хотя бы на одну минуту.

Общая картина уровня оргкультуры (по методике И. Д. Ладанова) изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Уровень оргкультуры компании