Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность и функции организационной культуры).pdf

Коллективу в очередной раз требуется определенное количество времени, прежде чем он станет командой, а это сопровождается низкой согласованностью действий, наличием большого количества конфликтов и низкой отдачей на рабочем месте. Одной из причин текучести кадров является долгий процесс повышения должности сотрудников. Пример иерархии компании New York Pizza представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Иерархия должностей в компании New York Pizza

Основными должностями в компании New York Pizza являются кассиры, кухонные работники (повара) и менеджеры смены. В зависимости от стажа работы в компании, владения знаниями и навыками сотрудник может повысить свою т.н. «категорию», от которой прямым образом будет зависеть его оклад. Для компании, с одной стороны, квалифицированные кадры являются залогом успешной и стабильной работы. С другой же стороны, повышение категории сотрудника связано с повышением затрат фонда оплаты труда (ФОТ), а значит и снижением удельной чистой прибыли. Процедура повышения категории строго регламентирована и доведена до сведения всех сотрудников, однако, на деле, повышения случаются очень редко, руководство самостоятельно не напоминает сотрудникам о такой возможности – из экономических соображений.

В итоге сотрудник, отработав определенный период времени, но, не добившись повышения, просто увольняется. С нашей точки зрения, суммарные затраты на повышение заработной платы работников гораздо ниже тех издержек, которые терпит организация, когда тот или иной опытный работник покидает свою должность, и компания вынуждена терпеть гораздо большие затраты на временное замещение кадра, на поиск и подбор новой единицы персонала и на ее обучение.

Поэтому для преодоления данной проблемной зоны мы рекомендуем компании Открытие периодически проводить аттестацию персонала. Возможно, стоит пересмотреть регламентируемую частоту ее проведения, однако даты аттестаций должны быть доведены до персонала, либо располагаться в доступном для сотрудников месте.

Также можно ввести квартальные премии, которые работник сможет получить не только за текущий месяц, но и только в том случае, если он доработает необходимый срок (например, 3 или 6 месяцев). Это снизит уровень увольнений путем невыхода на работу.

2. Профессиональные обязанности на раннем этапе работы нового сотрудника. Достаточно высокий процент респондентов (59%), ответивший, что это одна из основных проблем на этапе вхождения в компанию.

Рекомендуется увеличить период стажировки сотрудника с 40 часов до 80. Рекомендуется закрепить за каждым новым работником ответственное лицо (инструктор или менеджер смены), который будет лично отвечать за ход обучения и за помощь в преодолении трудностей в этот период. Также рекомендуется набирать сотрудников и обучать их «впрок», а не тогда, когда в срочном порядке этого требует обстановка (увольнение одного из действующих сотрудников). Тем более, для этого есть необходимая информация: примерно на одинаковое количество человек обновляется ежемесячно каждый отдельный ресторан.

3. Конфликты менеджмента ресторана с высшим менеджментом компании Открытие. На это жаловались практически 2/3 опрошенных респондентов в должности «менеджер смены» и «менеджер ресторана». Основные спорные моменты касаются распределения выделенного бюджета на различные статьи затрат, а также решения, касающиеся расширения или сокращения штата. • Рекомендуем предоставить бо льшие полномочия директорам подразделений (менеджеру ресторана) с наделением их личной ответственности за принимаемые решения. Никто не знает внутреннюю жизнь ресторана лучше, чем его управляющий, поэтому не все решения высшего руководства (территориальный управляющий и управляющий всей деятельностью NYP) воспринимаются позитивно.

4. «Конфликты на рабочем месте допускаются с учетом всех реальностей обстановки». Чаще всего конфликты случаются между кассирами и работниками кухни.

Рекомендуется с установленной периодичностью проводить временную смену рабочей «станции» сотрудника: например, раз в неделю кассир должен отработать смену на кухне, и наоборот. Это поможет понять всю специфику и сложность работы своих коллег и приведет к снижению конфликтных случаев.

5. Трудовая нагрузка не оптимальна. Оптимальность была оценена на 58%, что считается очень низким показателем. Причем следует учитывать, что так ответили практически все респонденты всех ресторанов, принявших участие в исследовании.

Рекомендуется принять в штат на не полный рабочий день дополнительные единицы, которые позволили бы разгрузить основной персонал. Это не составит для компании больших затрат, зато позволит сотрудникам не испытывать стресс во время аврала.

Также рекомендуется детально анализировать почасовую выручку ресторана, чтобы более качественно планировать позиционирование ресторана на предстоящую неделю. Необходимо заранее подготавливать ресторан к часам пик: пополнять необходимые запасы, формировать заготовки в требуемом количестве.

6. Низкая субъективная оценка уровня организационной культуры (ОК) компании Открытие. Далее мы предлагаем ряд мер, по повышению не только уровня ОК, но и степени ее осознания и разделения членами компании. Руководству сети ресторанов, прежде всего, необходимо поставить конкретные цели по совершенствованию и модернизации организационной культуры. Поставленные цели должны соответствовать имеющимся ресурсам компании. Для достижения поставленных целей требуется сформулировать ряд задач, выполнение которых будет работать на идеальный, предполагаемый результат – решение текущих проблем организационной культуры ООО «Открытие».

Для совершенствования организационной культуры в сети ресторанов NYP можно рекомендовать следующие шаги:

1. Необходимо установить и зафиксировать стандартный процесс приема новых сотрудников в компанию, единый для всех ресторанов сети. При этом новичок еще до официального трудоустройства должен выступить сторонним наблюдателем в течение одного рабочего дня пиццерии. При наличии возможности рекомендуется прикрепить новичка в опытному сотруднику, тем самым первые дни для нового сотрудника пройдут в дружеской и спокойной атмосфере – он будет чувствовать себя защищенным. Таким образом, сотрудник будет иметь точное представление о своем рабочем дне. Также за заслуги в работе необходимо поощрять сотрудников грамотами, дипломами, другими проявлениями публичного морального поощрения.

2. Необходимо создавать список корпоративных мероприятий на следующий год и придерживаться этого плана. Мероприятия должны быть идентичны для всех ресторанов и проводиться практически в одно время.

Таким образом, даже если сотрудник переходит из одного ресторана сети в другой, он будет включен в единую организационную культуру, и процесс адаптации пройдет значительно быстрее. Важно привлекать на корпоративные мероприятия новых сотрудников, чтобы дистанция внутри коллектива сокращалась. Рекомендуется проводить подобные мероприятия в стенах ресторана, чтобы работа рассматривалась сотрудниками не только как место тяжелого труда.

3. Также современная организационная культура предполагает наличие так называемых тимбилдингов (анг. Team building, командообразование) – спортивных мероприятий, походов, пикников. Атмосфера сплочения и единства всегда царит на подобных мероприятиях.

4. Важно, чтобы сотрудник понимал свою значимость для компании и участвовал в ее жизни, в принятии решений не только на уровне своих функциональных обязанностей, но и касательно деятельности ресторана, к которому он прикреплен. В связи с этим рекомендуется проводить ежедневные «пятиминутки» - небольшие собрания, где обсуждаются основные рабочие вопросы, ставятся задачи на день. Кроме того, на подобных пятиминутках необходимо освещать новости компании и сети ресторанов, для того чтобы поддерживать в сотрудниках ощущение причастности к «большой семье» коллектива NYP. Если исключить из пятиминуток сообщения о жизни компании, то можно сузить мир сотрудника до одной пиццерии, тем самым ограничивая его понимание корпоративной культуры.

5. Один раз в месяц или квартал (в зависимости от организации отчетной деятельности в компании) требуется проводить масштабное общее собрание. В ходе этого мероприятия руководитель ресторана знакомит коллектив с результатами работы за прошедший месяц (общие цифры и данные), также обозначает цели и задачи на следующий отчетный период. Также на общем собрании планируется проведение корпоративных мероприятий.

6. Важно предоставлять сотрудникам возможность высказаться на собраниях, донеси свое мнение до руководства. Сотрудники могут предложить качественные, оригинальные и эффективные идеи по улучшению работы компании. Несколько собраний в течение года может посетить один из представителей топ-менеджмента компании. Это повысит у сотрудников уверенность в их важности для организации. Кроме того, подобные встречи помогут решить вопрос недовольства среди сотрудников того факта, что сеть диктует идентичные для всех ресторанов условия работы.

7. Организация конкурсов мастерства среди работников одной должности внутри компании, поощрение за лучший результат. Можно ввести популярную традицию «лучшего сотрудника» ресторана. Главное – публично поздравить такого сотрудника с победой.

8. Для тех сотрудников, кто отработал определенное количество времени в компании, можно ввести систему скидок на производимую продукцию.

9. Учитывая специфику работы предприятий общественного питания, когда у всего коллектива отсутствует общий выходной день, можно привлечь сотрудников других подразделений внутренней сети для подмены на один день коллектива выбранного ресторана, с целью организации коллективных мероприятий: поход на природу, командная игра в волейбол или баскетбол, поход в боулинг и прочее.

10. Расширение выпуска сувенирной продукции для сотрудников компании (значки с символикой, блокноты, ручки, сумки и прочее).

11. Создание Дня рождения компании, с предоставлением выходного для всего персонала, и его коллективное празднование.

12. Необходимо разработать новые методы материальной и нематериальной мотивации персонала.

13. Провести коллективные соревнования между ресторанами сети «Открытие», где ресторан-победитель получит приз, которым сможет довольствоваться каждый член команды. Такие соревнования приведут к сплочению коллектива.

14. Менеджерам ресторанов необходимо в установленной периодичности отвлекаться от управленческих задач и хотя бы в течение половины рабочего дня помогать работникам на станциях: это вызовет уважение сотрудников, а также покажет, что руководитель в свое время также когда-то работал на подобной должности, и каждый рано или поздно сможет дослужиться до высоких должностей.

15. Необходимо сформировать систему двухсторонней связи внутри ресторана. Сотрудникам следует предоставить осознание того, что компания прислушивается к их идеям и мнениям. Например, такую форму обратной связи можно организовать во время ежемесячных собраний, где в конце выступления менеджер ресторана молча выслушивает мнения или жалобы сотрудников, фиксирует их для себя и делает выводы. Такая форма, где руководитель молча выслушивает своих подчиненных, позволит работникам чувствовать себя более раскрепощенно. Помимо такой обратной связи, необходимо уделить также внимание заслугам работников, ведь чаще всего работники узнают только о недостатках своей работы. Чередование положительной и отрицательной обратной связи позволит работникам воспринимать информацию объективно и адекватно.

Это лишь одни из возможных рекомендаций по улучшению организационной культуры в компании, однако ими ограничиваться не следует.

Заключение

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых предприятием ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В соответствии с различными подходами и измерениями, организационная культура делится на четыре вида в соответствии с ценностями, понятием эффективности, стиле управления и др.: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая.

Клановая культура – это преданность, доверие и сплоченность. Адхократическая культура – это новаторство, индивидуальность, динамика. Иерархическая культура – это формальные правила, механизмы контроля. Рыночная культура – это результат, конкуренция, лидерство.

New York Pizza – одна из крупнейших отечественных сетей общественного питания в Сибирском федеральном округе.

Исследование организационной культуры компании New York Pizza позволяет отметить следующее:

1. Сотрудники отмечают высокий уровень нагрузки на рабочем месте, условия труда оставляют желать лучшего. Необходимо искать возможности хотя бы частично разгрузить персонал в час-пик.

2. Оценка уровня сферы управления имеет средние показатели. Необходимо создать условия, в которых работники почувствуют свое участие в жизни ресторана.

3. Несмотря на особенность заведений сферы общественного питания текучесть кадров могла бы быть ниже. Нужно искать различные пути удержания кадров.

4. Нет ярко выраженного интереса к продвижению по карьерной лестнице. Необходимо создать наглядность того, что каждый сотрудник может повысить свою категорию (а, следовательно, и зарплату) и затем повысить свою должность.