Файл: Теория менеджмента. Построение организационных структур.pdf

Если рассматривать пункт четкость линии власти, то определяющая структура власти представлена директором или советом директоров гостиницы. Им подотчетны топ-менеджеры, которые вправе набирать специалистов с определенной степенью власти, но другого уровня. В гостиничном бизнесе существует достаточно четкая иерархия управления, в границах которой сотрудники занимают определенное место.

Следующий пункт касается специализации и разделения труда и заключается в повторении, усвоении определенных навыков для выполнения более сложных задач по своей специализации.

Ограничение деятельности по функциям основывается на разделении труда. Данный пункт предполагает не только разделение по функциям, но и ограничение деятельности определенного звена или отдела. Таким образом, каждый отдел не управляет и не отвечает за работу другого отдела.

Соответствие полномочий и ответственности побуждает менеджеров более продуманно и ответственно относится к решению задач и не позволяет злоупотреблять своей властью. Каждый менеджер несет ответственность за реализацию своих полномочий.

Сфера контроля или нормы подчиненности зависят от уровня управления и от вида выполненных определенных задач, определяется количеством служащих, которыми менеджер управляет непосредственно.

Трудовой процесс в гостиничном бизнесе определяется разделением ответственности. Работа менеджера также определяется обязанностями, его функциями и ответственностью за свои действия. Ответственность должна соответствовать обязанностям менеджера, что не всегда встречается на практике.

Межфункциональные связи осуществляют коммуникации между отделами предприятия, сотрудниками и т.д.

Межфункциональные связи могут быть словесными или письменными.

Если еще говорить об особенностях организационной структуры гостиниц, то в них можно выделить социальную структуру (сотрудники, формальные и неформальные группы, горизонтальные и вертикальные коммуникации) и техническую структуру (здания, материальная база, оборудование и т.д.).

Организационная структура любого гостиничного предприятия, в независимости от своих размеров предусматривает определенный обязательный набор различных отделов, которые призваны обеспечить основные услуги клиентам: административный отдел, отдел по управлению номерами гостиницы, отдел общественного питания, технический отдел, а также вспомогательные или дополнительные отделы. Организационная структура должна отвечать целям гостиничного предприятия и разрабатывается в соответствии с назначением гостиницы, направлением ее деятельности, местоположением, спецификой клиентов и т.д.

---

Таким образом, организационная структура представляет собой основу системы управления, устанавливающую связь между различными отделами и подразделениями предприятия. Организационная структура гостиничного предприятия любого масштаба создается для осуществления общей миссии – качественное удовлетворение потребностей клиентов, хотя в зависимости от размера гостиниц различается по степени разветвленности структур, но все же предусматривает обязательный минимальный набор служб.

1.2. Анализ влияния организационных изменений в деятельности предприятия

Безусловно, каждая организация, и гостиничное предприятие не исключение, должно развиваться, внедрять более современные, новые технологии и разрабатывать систему организационных изменений для более эффективной и конкурентно способной работы организации в условиях рынка.

Концепция организационного развития, основателем которой является Б. Шеппард, предусматривает практически постоянные плановые изменения в действующем предприятии. В современных условиях, концепция организационного развития, в основном, концентрирует свое внимание именно на человеческом факторе, а именно персонале, в специфике данной работы, гостиничного предприятия. При этом, данная концепция решает две наиболее важные задачи. Первая задача заключается в наиболее полном объединении служащих вокруг главной миссии предприятия. Вторая задача организационного развития заключается в организации структур или процессов призванных улучшить работу предприятия.

Организационные изменения в организации, согласно определению Н. В. Новичкова, - это комплекс мер управленческого характера, направленных на улучшение производственных процессов в организации. Организационные изменения носят стратегический характер и ведутся в следующих направлениях: реорганизация, реструктуризация и модернизация.

Реорганизация предприятия касается изменений практически всего менеджмента организации, затрагивает и принципы организационного построения, состав структурных подразделений и отделов, состав органов управления и т.д. При реорганизации происходят изменения: состава и принципов формирования руководящих, исполнительных и др.; изменения отношений с партнерами; изменения юридического статуса предприятия или его совершенствование; интеграционные изменения. Реорганизационные изменения, какими бы масштабными они небыли бы, не затрагивают миссию, стратегические цели, главные цели, т.е. базовое основание.

---

Реструктуризация предприятия представляет собой изменения организационной, функциональной, производственной и др. структур. Данные изменения направлены на повышение эффективности в соответствии с миссией и стратегической целью. При реструктуризации, которая болезненно может отразиться на служащих, менеджеры должны действовать быстро и решительно, тем самым уменьшая возможность отрицательных результатов изменений. Особое место в процессе реструктуризации занимает реинжиниринг, являющейся также способом изменения и базирующийся на современных, перспективных технологиях.

Модернизация, в отличии от реорганизации и реструктуризации, затрагивает базовые изменения, меняет стратегию предприятия. Модернизация проводится по мере исчерпывания или отсутствия эффекта от проводимых реорганизации и реструктуризации. При модернизации происходит не только изменение миссии и стратегических целей, но и изменяются процессы управления, структура предприятия, направление развития организации и т.д. Частая модернизация может разрушить предприятие, что отталкивает некоторых руководителей от модернизации на своих предприятиях. Эффективная же модернизация дает большой толчок к развитию и росту предприятия.

Менять все основные направления, планы и стратегию не всегда эффективно и рационально. Часто изменения затрагивают человеческие, технологические, продуктовые составляющие организационной структуры. Можно выделить следующие типы организационных изменений: операционные и трансформационные. Первый тип изменений, операционный, строится на изменениях в развитии и структуре непосредственно производственного процесса. Внедряются более новые производственные фонды, используются более экономичные источники сырья и т.д.

Трансформационные же изменения касаются наиболее кардинальных изменений предприятия, вплоть до смены направления и специализации, о чем быль сказано выше.

В любом случае, все организационные изменения должны проводиться поэтапно. На первом этапе прорабатываются возможности предприятия, его приспособления к новым переменам. Здесь есть необходимость осознания перемен менеджерами. Следующий этап базируется на создании условий для возникновения идей, с помощью которых будут осуществляться изменения.

Он осуществляется посредством поощрения новаторства, творческого подхода служащих к выполнению своих обязанностей, привлечению различных членов организации для накопления рациональных предложений и т.д. На этом этапе необходимо исследовать и анализировать опыт аналогичных предприятий, привлекать специалистов, разрабатывающих инновационные программы. Заключительным этапом является непосредственное осуществление запланированных перемен. К этому этапу предприятие должно быть подготовлено технологически, а персонал – психологически. Это наиболее трудоемкий этап. Он требует приобретение нового оборудования, обучение персонала, внедрение новых технологий и т.д. Кроме того, руководство должно ясно изложить свой план действий, донести свою идею, конкретизировать стратегию изменений.

---

В гостиничном бизнесе, помимо вышеизложенных изменений, выделяются изменения и по степени радикальности:

- базисные, т.е. внедрение абсолютно новых услуг, не характерных для гостиничного предприятия, что требуют большого вложения денежных средств;

- улучшающие, т.е. данные изменения услуг носят незначительный характер и являются менее затратными в отличии от базисных изменений;

- псевдоизменения, т.е. внедрение услуг новых для данного гостиничного предприятия, но распространенных в других странах.

Также изменения или инновации могут различаться по определенному временному периоду: пионерные – улучшающие изменения, впервые применимые гостиницей на рынке сбыта и догоняющие – внедрение технологий и услуг вслед за конкурентами.

По характеру новизны изменения или инновации могут быть:

- технологическими (продуктовые, т.е. связанные с изменениями вида услуг гостиничного предприятия);

- процессные (изменяется процесс предоставление услуг);

- рыночными (новые услуги, представляющие новизну в мировом гостиничном бизнесе, или в стране, или новые услуги для данной гостиницы).

Практически программа организационного развития реализуется посредством определенных методов:

- диагностика (сбор информации, проведение опросов и т.д., с последующими выводами и составлением плана действий);

- постоянное развитие персонала (возрастает профессионализм сотрудников, что сказывается на развитии предприятия в целом);

- создание групп (создание единой функциональной команды для достижения определенной цели);

- создание связей межгруппового взаимодействия (налаживание горизонтальных коммуникаций);

- консультирование (менеджеры любого звена, любого отдела обязаны донести основные требования к их работе и проводить консультацию в случае необходимости).

Говоря об организационных изменениях нужно помнить о двойственном и двухстороннем подходе к проводимым изменениям. Децентрализация и свобода работников стимулирует зарождение инноваций, но препятствует реализации изменений, т.к. работникам не нравится роль исполнителей [23, с. 87]. В связи с этим организация должна быть двойственной, а именно иметь не только структуры управления, но и структуры по внедрению инноваций.

Двусторонний подход к изменениям заключается в поддержки идей изменений от простых служащих (исполнителей или менеджеров низшего звена) до высшего руководящего звена. В некоторых случаях при организационных изменениях требуется сократить штат сотрудников, изменить оплату труда и т.д. В этом случае поддержка инновации исходит от высшего звена.

---

Конечно, руководство должно осознавать возможность роста конфликтов и обеспечить наиболее комфортный и наиболее приемлемый климат в коллективе. Принуждение либо наказание все же мало эффективно из–за нежелания персонала участвовать в инновациях, хотя в период острого кризиса авторитарный метод управления изменениями в организации может быть и оправдан. Но все же наиболее эффективным способом реализации инноваций и преодоления сопротивления идущим переменам являются проектные команды или своего рода защитники идеи [24, 352 c.].

Необходимость и степень организационных изменений связана с конкуренцией и глобальными изменениями на рынке. Все это приводит к структурным изменениям, изменениям в подходе к обучению и управлению на основе внедрения более высоких технологий, изменению культуры организации, слиянию и т.д.

Можно сказать, что источниками инноваций в гостиничном бизнесе являются: постоянно растущие и меняющиеся запросы клиентов; необходимость изменения производственного процесса путем замены устаревших технологий или оборудования; интернационализация гостиничного бизнеса; демографические изменения [25, 163 c.].

Таким образом, внедрение инноваций помогает не только вовремя реагировать на запросы клиентов, совершенствовать и вводить новые продукты в сфере гостиничного бизнеса, обновлять производственный процесс и решать накопившиеся проблемы в производственных и социальных сферах, но и помогает вести успешную конкурентную политику в сфере гостиничных услуг. Конечно, любые изменения в организации или внедрение новшеств – это своего рода риск, который при умелом применении принесет рост эффективности работы и увеличение прибыли.

Резюмируя все вышенаписанное, отметим, что совершенствование организационной структуры – обязательное условие построения сильной и динамично развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация экономических выгод возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сравнении результатов анализа с фактическими показателями.

Задачи, решаемые в процессе модернизации орг. структуры предприятия такие:

• оценка (количественная, качественная) текущего состояния организационной структуры;
• проверка функциональности компании как в целом, так и ее структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
• выделение стратегически важных и приоритетных задач, направлений деловой активности;
• разграничение полномочий и обязанностей каждого подразделения, и, конечно же, оптимизация их функционального контактирования;
• максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена;
• проектирование орг. структуры предприятия с целью значительного улучшения показателей эффективности работы предприятия;
• своевременное, плановое преобразование структуры с учетом изменившихся требований;
• оценка эффективности контактирования всех элементов орг. структуры;
• аналитические выводы об успешности внедренных мероприятий и шагов по оптимизации и преобразованию орг. структуры.

---