Файл: Теория менеджмента. Построение организационных структур.pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 73
Скачиваний: 1
Воплощение в жизнь новаторских походов к управлению как производством, так и персоналом напрямую влияет на качественное состояние орг. структуры предприятия, на условия для развития бизнеса и получения максимальной экономической выгоды.
1.3. Зарубежный опыт построения организационных структур и рекомендации по его использованию в России
Обычно в зарубежных фирмах выделяют четыре базисных подразделения: 1)маркетинга и развития бизнеса, 2)техническое, 3)контрактное и 4)финансовое.
Возглавляется компания Советом директоров (переизбирается на ежегодном общем собрании акционеров после представления аудиторского отчета и доклада о политике на последующие 1-2 года); и состоит из председателя, директора-распорядителя (главный менеджер) и директоров подразделений. Совещания Совета проходят раз в месяц с целью решения ключевых вопросов деятельности фирмы и координация работы различных подразделений.
Стратегическое планирование проводится по следующим основным направлениям:
- Определение миссии компании с учетом экономической ситуации, уровня конкуренции, возможностей фирмы.
- Обоснование целесообразности расширения видов работ (услуг), выполненных собственными силами, решений по развитию деловой активности.
- Формирование технической политики компании, внедрение прогрессивных информационно-управленческих технологий.
- Совершенствование организационно-управленческой структуры.
- Организация совместных предприятий с зарубежными фирмами, учреждение региональных филиалов, дочерних компаний.
В крупных компаниях стратегия развития разрабатывается в специальных "мозговых центрах", сотрудники которых освобождены от других задач. Основными задачами маркетинга являются установление контактов с потенциальными заказчиками, реклама возможностей фирмы на рынке подрядных работ и ее преимуществ, поддержание высокого и устойчивого имиджа компании.
Финансовое подразделение цель которого - управление финансами компании (выполняет следующие функции: разработка среднесрочных (на 1-2 года) финансовых прогнозов, контроль потока наличности, урегулирование финансовых взаимоотношений с заказчиками, субподрядчиками, поставщиками материалов и оборудования, работа с банками и страховыми компаниями, уплата налогов, начисление заработной платы, расчет амортизационных отчислений).
Отдел внутреннего учета готовит ежемесячные финансовые балансы по отдельным контрактам и компании в целом, а также годовой финансовый отчет, который является основным итоговым документом фирмы. Годовой отчет подлежит тщательной аудиторной проверке (проводится силами 4-6 аудиторов и длится до 2 месяцев). Аудиторам позволено беседовать с любыми работниками. Они имеют доступ ко всем финансовым документам. При обнаружении существенных расхождений между финансовыми показателями, представленными компанией и рассчитанными в ходе аудита, отчет публично объявляется неудовлетворительным. Такие случаи на практике встречаются чрезвычайно редко, поскольку отрицательное заключение аудиторской фирмы наносит непоправимый ущерб репутации.
В финансовое подразделение входит также юридический отдел, который осуществляет юридическое обслуживание всех подразделений фирмы (функциями данного отдела является оформление создания дочерних фирм и филиалов, совместных предприятий, изменений в акционерном капитале) .
Основным материальным стимулом труда управленческих работников на Западе является увеличение заработной платы, продвижение по службе. Премии играют незначительную роль и выплачиваются, как правило, только за конкретные достижения (получение выгодного заказа, внедрение новой технологии).
Постоянное усложнение производственно-технических и организационно-экономических систем - фирм, предприятий, производств, и др. субъектов производственно-хозяйственной деятельности - и необходимость их анализа с целью совершенствования функционирования и повышения эффективности обусловливают необходимость применения специальных средств описания и анализа таких систем.
Например, в США это было предложено реализовать Программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (ICAM - Integrated Computer Aided Manufacturing),направленную на увеличение эффективности промышленных предприятий посредством широкого внедрения компьютерных (информационных) технологий.
Реализация программы ICAM потребовала создания адекватных методов анализа и проектирования производственных систем и способов обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этой потребности в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definition), позволяющая исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем (в дальнейшем, там, где это не вызывает недоразумений - систем). Общая методология IDEF состоит из трех частных методологий моделирования, основанных на графическом представлении систем:
- IDEF0 используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции;
- IDEF1 применяется для построения информационной модели, отображающей структуру и содержание информационных потоков, необходимых для поддержки функций системы;
- IDEF2 позволяет построить динамическую модель меняющихся во времени поведения функций, информации и ресурсов системы.
К настоящему времени наибольшее распространение и применение имеют методологии IDEF0 и IDEF1 (IDEF1X), получившие в США статус федеральных стандартов. [7, c. 10-15]
Но для того чтобы использовать в своей практике современные приемы управления, апробированные на многих предприятиях развитых зарубежных стран, как минимум надо разобраться и проанализировать существующую организационную структуру, которая объективно сложилась на наших предприятиях.
Предлагать можно следующие рекомендации по использованию зарубежного опыта:
- Внедрение служб стратегического планирования и маркетинга.
- Развитие долгосрочного финансового планирования и прогнозирования как основы разработки рыночной стратегии фирмы. Внедрение жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и четкого контроля потока наличности, что поможет избежать кризисных ситуаций. Составление годового финансового отчета фирмы с его последующим авторитетным аудитом, как обязательное условие создания и поддержания высокого имиджа.
- Ликвидация лишних промежуточных звеньев в системе управления, которые затрудняют прямые и обратные связи между руководством и низовыми производственными ячейками и снижают ее действенность
- Интенсивное внедрение компьютерных систем, что может существенно повысить оперативность и эффективность управленческих решений.
Вместе с тем следует помнить, что наиболее разумным путем реорганизации управленческих систем является эволюционный путь. Резкая ломка орг. структуры может привести к большим издержкам и более того, к полной потере их работоспособности.
Организационная структура является базисом системы управления. Каждый ее вид имеет свои сильные и слабые стороны. Организационная структура строится по определенным принципам: четкость линии власти, специализации и разделение труда, ограничение деятельности по функциям, соответствие полномочий и ответственности, сфера контроля, разделение ответственности, налаживание межфункциональных связей.
Функции управления подразделяются на основные, специфические и специальные. К основным функциям управления относятся планирование, организация, подбор кадров, координация и регулирование, контроль, оценка.
Организационные изменения представляют собой совокупность мероприятий, направленных на улучшение управленческих и производственных процессов для более эффективной работы предприятия. Организационные изменения призваны, при эффективном применении, повысить конкурентно способность предприятия и увеличить его прибыль.
Глава 2. Анализ организационной структуры, системы управления и пути совершенствования организационной структуры на примере ГУП «ТЭК СПб»
2.1. Анализ организационной структуры и процессов управления
В состав ГУП «ТЭК СПб» входят 2 производственных филиала, административно-технический персонал аппарата управления ГУП «ТЭК СПб», 3 филиала, обеспечивающих производственную деятельность и филиал «База отдыха «Уют», обеспечивающий социальные потребности работников предприятия. Организационная структура ГУП «ТЭК СПб» представлена на рис. 2.1.1.
Рисунок 2.1.1. Организационная структура ГУП «ТЭК СПб»
Структуру «ТЭК Санкт-Петербурга» образуют:
- Административно-технический персонал Аппарата ГУП «ТЭК СПб»(ул. Малая Морская, д.12, литер А). Структура Административно-технического персонала Аппарата ГУП «ТЭК СПб» представлена на рис. 2.1.2.
Рисунок 2.1.2. Структура Административно-технического персонала Аппарата ГУП «ТЭК СПб»
- Филиал энергетических источников (ул. Оптиков, д.6) – крупнейший производственный филиал ГУП «ТЭК СПб». В его управлении находятся 275 котельных, начиная от малых (групповых) источников генерации, заканчивая крупными котельными, обеспечивающих теплом целые районы города. Структура филиала энергетических источников представлена на рис. 2.1.3.
Рисунок 2.1.3. Структура филиала энергетических источников
- Оперативное управление системой тепловых сетей котельных ГУП "ТЭК СПб" со всеми находящимся на них оборудованием осуществляет Филиал тепловых сетей (ул. Днепропетровская, д.69). Структура филиала тепловых сетей представлена на рис 2.1.4.
Рисунок 2.1.4. Структура филиала тепловых сетей
- Филиал «Производственное объединение специальных машин и механизмов» (ПОСММ) (ул. Рощинская, д.21)оказывает услуги по предоставлению легкового, грузового автотранспорта и спецтехники для строительства, ремонта и обслуживания теплосетей. Также производится ремонт автотранспорта и спецтехники, услуги по перевозке и оформлению разрешений на перевозку крупногабаритных и опасных грузов. Парк филиала составляет 525 единиц техники. Она располагается на 5 площадках во всех частях города. Структура филиала ПОСММ показана на рис. 2.1.5.
Рисунок 2.1.5. Структура филиала ПОСММ
- Филиал «Энергосбыт» (ул. Белоостровская, д.6) - занимается работой по действующим договорам теплоснабжениями с абонентами предприятия. Структура филиала «Энергосбыт» показана на рис. 2.1.6.
Филиал "Энергосбыт"Филиал ПОСММФилиал ПОСММ
УправлениеБухгалтер
Абонентское управлениеГаражи № 1, 2, 3Гаражи № 1, 2, 3
Правовое управлениеШтаб ГО и ЧСШтаб ГО и ЧС
Управление приборного учетаОтделыОтделы
Управление реализации энергоресурсовОтдел безопасности движенияОтдел безопасности движения
ОтделыОтдел кадровОтдел кадров
Отдел договоров теплоснабженияОтдел охраны труда и производственного контроляОтдел охраны труда и производственного контроля
Отдел подготовки и согласования документацииПланово-экономический отделПланово-экономический отдел
Рисунок 2.1.6. Структура филиала «Энергосбыт»
Общая численность работников предприятия составляет 9 220 человек.
Как упоминалось, в состав ГУП «ТЭК СПб» входят 2 производственных филиала; 2 филиала, обеспечивающих производственную деятельность (филиалы ПОСММ и «Энергосбыт»); филиал «База отдыха «Уют», обеспечивающий социальные потребности работников предприятия, а так аппарат ГУП «ТЭК СПб». Численность кадров по филиалам представлена в табл. 2.1. Численность персонала по филиалам показана на рис. 2.1.7.
Рисунок 2.1.7. Численность персонала по филиалам,