Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда).pdf

Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром корпоративной культуры, определяющим все остальные элементы. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и внешней среде компании. При закреплении ценностей корпоративной культуры меняются и нормы поведения.

Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. «Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его, – пишет С.В. Щербина. – Позитивная или негативная роль корпоративной культуры определяется не столько характеристикой самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется». Менеджмент компаний в таких условиях должен уделять внимание качеству создания совместных ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов. Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия между субъектами внутренней и внешней среды компании.

Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры предприятия представляет подход к современному развитию промышленного комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует конкурентного преимущества в глазах потребителей.

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;

---

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и возможностей деятельности предприятия;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи, поддержку и помощь собственным подвластным;

- поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают своим подчиненным;

- стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов работы;

- идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;

- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания можно отнести следующее:

- миссия и стратегия (определение миссии компании и её основных задач; выбор стратегии исполнения данной миссии);

- цели (установление своеобразных целей и внутреннее принятие их сотрудниками);

- средства (ресурсы, применяемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной миссии; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

- контроль (установление индивидуальных и массовых критериев результативной работы; формирование информационной инфраструктуры);

- корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены компании обязаны понимать настоящую цель собственной компании, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать представление своего вклада в выполнение организацией своей миссии.

Корпоративную культуру можно рассматривать как типичное сознание и поведение сотрудников в единстве его субъективных и объективных компонентов.

---

Корпоративная культура в организации существует в формальном и неформальном отражениях, обе её части необходимо рассматривать отдельно и в совокупности.

Существует несколько элементов корпоративной культуры, в общем виде можно назвать их артефактами, ценностями и базовыми представлениями.

Эффективность корпоративной культуры складывается из эффективности реализации ее функций, а те, в свою очередь, зависят от качественных характеристик самой культуры.

Сила и эффективность корпоративной культуры не связаны напрямую, поскольку к сильной корпоративной культуре в обществе сложилось неоднозначное отношение.

Интересна типология культур, разработанной К.Камероном и Р.Куинном. Модель также состоит из четырех квадрантов, она также позволяет построить профиль корпоративной культуры в координатах противоположных ценностей. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Авторы пишут, что компании Microsoft и Nike эффективны благодаря гибкости организационной формы и ассортимента продукции, а эффективность большинства университетов и правительственных учреждений проявляется в незыблемости их структуры и долговечности их результатов. Клановая. Высокая сплоченность и доверительные отношения в среде работников. Лидеры воспринимаются как воспитатели и помощники. Акцент делается на долгосрочной выгоде от совершенствования личности.  

Адхократическая. Динамичное и творческое место работы. Поощряется стремление к экспериментированию и готовностью идти на риск. Ценится индивидуализм работников.        

Иерархическая. Отличается высокой формализацией рабочих процессов, строгим следованием официальной политике и стремлением к стабильности. Минимизируются все риски при принятии решений. Свойственна линейно-функциональным структурам.

Рыночная. Организация быстро адаптируется ко внутренним и внешним изменениям, основной фокус направлен на результаты. В сотрудниках поощряется целеустремленность и результативность.

Очевидно, стремление к стабильностью и чрезмерный контроль над внутриорганизационной деятельностью наносит ущерб инновационной деятельности. Эксперты указывают, что специфика этой деятельности такова, что каждый проект имеет существенные отличия от предыдущих, причем эти отличия имеют место на всех этапах создания инновации. Таким образом, определенная гибкость и высокая способность к дифференциации различных направлений деятельности организации является необходимым условием ее существования на рынке в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.1 Задачи и методы исследования

На современном этапе развития экономики закладываются новые представления о взаимоотношениях организации с внешней средой и с собственным персоналом. Можно сказать, что современная корпоративная культура является отражением самой сути бизнеса. В процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов, является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

В связи с обозначенной актуальностью статьи – предложить пути формирования корпоративной культуры как механизм мотивации персонала.

Корпоративная культура – это система социально-нормативных регуляторов поведения субъектов корпоративной (совместной) деятельности.

Объектом исследования выступила компания ПАО «НК «Роснефть». Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия ПАО «НК «Роснефть» являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты (премии). А также дополнительные стимулы такие как: медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни, страхование. После приема в организацию «новички» проходят адаптационный период, который продолжается до 1 месяца. В период адаптации сотрудники получают премию и оклад согласно штатного расписания. «Новички» участвуют в конкурсе на «Лучшего преподавателя и мастера производственного обучения» с выплатой премии. После года работы в организации сотрудники могут воспользоваться скидками на обучение как для себя, так и для ближайших родственников. Также к дням рождения сотрудникам выплачивают премии. К юбилейным датам для сотрудников организации предусмотрены разовые выплаты в размере от 9000 до 15000 рублей в зависимости от количества исполнившихся лет. К Новому году для работников, у которых есть дети в возрасте до 14 лет предусмотрены новогодние подарки.

---

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные). Но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т.е., основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависит от характеристик и содержания выполняемой работы. В распоряжении руководства ПАО «НК «Роснефть» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: Доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, выпуск специальных значков. Вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое.

Для изучения корпоративной культуры предприятия ПАО «НК «Роснефть» использовался метод корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куина. Данная методика представляет интерес для целей практической диагностики и изучения корпоративной культуры. Она охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компаний. В качестве главных индикаторов эффективности компании К. Камерон и Р. Куинн выделяют: гибкость, склонность к переменам или стабильность, предсказуемость; внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Для исследования было опрошено 70 сотрудников компании ПАО «НК «Роснефть». В опросе принимали участие как мужчины, так и женщины разной возрастной категории. 75 % респондентов имели высшее и незаконченное высшее образование.

Для проведения исследования использовался метод анкетирования. Респондентам была предложена анкета, состоявшая из 6 вопросов, которые касались текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они работают. В каждом вопросе было четыре варианта ответа, между которыми сотрудник, заполнявший анкету, должен был распределить 100 баллов в наилучшем соответствии, так чтобы максимальный бал был присвоен наиболее соответственному действительности варианту. Данные ответы заносились в колонку «Теперь». Во второй части анкетирования были те же требования, только сотрудники расставляли баллы, представляя организацию через 5 лет. А именно отдавая предпочтения тем альтернативным вариантам ответов, которые бы, по их мнению, при их усилении сделали бы организацию максимально успешной. Ответы этой части опроса отмечались в этой же анкете, только в колонке под названием «Предпочтительно»[13, с. 90].

---