Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда).pdf

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Внутренние коммуникации являются неотъемлемой частью корпоративной культуры Компании и рассматриваются в качестве одного из главных факторов достижения успеха. Сегодня в Роснефти на первый план выходят задачи своевременного информирования персонала обо всех изменениях, проектах и событиях, которые происходят в Компании, поддержки сотрудничества и обмена знаниями между подразделениями.

Основными инструментами внутренних коммуникаций в Роснефти являются:

• корпоративная стартовая страница;
• встречи с трудовыми коллективами;
• информационные стенды;
• внутренние социологические исследования;
• информационные рассылки;
• сигналы обратной связи.

Трансляция единой корпоративной истории также является одной из важнейших задач корпоративной культуры Роснефти. Она успешно решается с помощью развития проекта «Корпоративный музей». В целях проекта такие важные инициативы, как создание корпоративной филиальной музейной сети, создание виртуальной музейной площадки, взаимодействие с учреждениями науки и культуры

Для того чтобы верно определить направления дальнейшего развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в Роснефти проводятся социологические исследования. Исследования позволяют провести оценку уровня информированности и удовлетворенности персонала кадровыми и социальными программами, выявить зоны потенциальных и существующих рисков, а также дать рекомендации по развитию кадровой и социальной политик Компании.

2.2 Анализ результатов исследования

Проведем анализ корпоративной культуры предприятий нефтегазовой отрасли. Основной вид деятельности предприятий – добыча и переработка нефти, газа и газового конденсата. Для анализа корпоративной культуры нефтегазовой отрасли рассмотрим следующие предприятия: ПАО «НК «Роснефть», ПАО «Газпром», ПАО «Лукойл», ПАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Татнефть».

---

Анализ корпоративной культуры проведем по методике К. Камерона и Р. Куинна конкурирующей ценности корпоративной культуры. С этой целью сотрудники организации заполнили анкеты, которые включают 6 блоков вопросов в двух измерениях – «теперь» и «предпочтительно».

Построение графика осуществлялось на основе исходных данных после проведенного анкетирования. В анкете дается перечень основных характеристик, позволяющих определить тип корпоративной культуры присущий выбранной отрасли, представленную в таблице 1.

Таблица 1

Анкета «Оценка корпоративной культуры» по методике К.Камерона и Р. Куинна в предприятиях нефтегазовой отрасли

1	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпо-чтительно
А	Организация уникальна по своим особен­ностям, подобна большой семье; люди имеют много общего	20	30
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жерт­вовать собой и идти на риск	15	15
С	Организация ориентирована на результат, на выполнение задания; люди ориентиро­ваны на соперничество и достижение цели	40	40
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется	25	15
	Всего	100%	100%
2	Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпо-чтительно
А	Является примером мониторинга, стрем­ления помочь и научить	15	20
В	Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску	15	30
С	Является примером деловитости, агрессив­ности, ориентации на результат	45	30
D	Служит примером координации, четкой организации	25	20
	Всего	100%	100%
3	Управление наемными работниками	Теперь	Предпо-чтительно
А	Поощрение командной работы, единодушие	40	40
В	Поощрение индивидуального риска, новатор­ства	25	25
С	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений	25	20
D	Гарантия занятости, требование подчине­ния, предсказуемость и стабильность в отношениях	10	15
	Всего	100%	100%
4	Связующая сущность организации	Теперь	Предпо-чтительно
А	Организацию связывают воедино предан­ность делу и взаимное доверие.	10	30
В	Организацию связывает воедино привер­женность новаторству и совершенствова­нию	45	35
С	Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач	35	25
D	Организацию связывают воедино фор­мальные правила и официальная полити­ка	10	10
	Всего	100%	100%
5	Стратегические цели	Теперь	Предпо-чтительно
А	Гуманное развитие, высокое доверие, открытость	10	10
В	Обретение новых ресурсов, решение но­вых проблем, апробация нового	35	40
С	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке	45	40
D	Неизменность, стабильность, рента­бельность, контроль, плавность всех опе­раций	10	10
	Всего	100%	100%
6	Критерии успеха	Теперь	Предпо-чтительно
А	Развитие человеческих ресурсов, бригад­ная работа, увлеченность работников делом, забота о людях	25	30
В	Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство	20	20
С	Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство	50	45
D	Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты	5	5
	Всего	100%	100%

---

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСAI, предполагает четыре альтернативы ответов, соответствующих одному из выделенных типов корпоративной культуры (адхократическому, рыночному, бюрократическому или клановому). Между этими четырьмя альтернативами распределяются 100 баллов в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации.

После заполнения анкеты, математическим методом с помощью соответствующей формулы (1), были найдены средние значения по каждой из характеристик с учетом всех показателей (таблица 2).

                                                    (1)

где    - среднее арифметическое,

                  - значение переменной,

                  -  количество значений.

Таблица 2

Среднее арифметическое значение по каждому показателю оценки корпоративной культуры

Теперь		Предпочтительно
А (клан)	20	А (клан)	26,7
B (адхократия)	25,8	B (адхократия)	27,5
C (рынок)	40	C (рынок)	33,3
D (бюрократия)	14,2	D (бюрократия)	12,5

Полученные данные были использованы для построения профиля корпоративной культуры компании (рисунок 1).

Сплошная линия отражает то, как оценивают настоящую организационную культуру, а пунктирная – то, какой, по мнению сотрудников, она должна быть.

Исходя из полученных данных, следует вывод, что имеющаяся на данный момент организационная культура в предприятиях нефтегазовой  отрасли соответствует той организационной культуре, которые сотрудники хотели бы видеть в фирме, а именно рыночной культуре, это означает, что сотрудники удовлетворены работой в данных предприятиях.

Для рыночной культуры характерно:

- перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

- лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они непоколебимы и требовательны;

- репутация и успех являются общей заботой и главной ценностью;

- важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

---

Рисунок 1. Общий профиль корпоративной культуры в предприятиях нефтегазовой отрасли

Наименьшие проявления – черты бюрократической корпоративной культуры, для которой характерно:

- лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- важно поддерживать плавный ход деятельности организации;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

Проанализировав общий профиль корпоративной культуры, можно сделать вывод, что нынешняя и предпочтительная организационная культура для данных предприятий - рыночная организационная культура.

Следует отметить, что одним из преимуществ данной методики  является то, что вместе с оценкой текущего состояния корпоративной культуры опрашиваемым предлагается в той же форме описать предпочтительный профиль, что особенно полезно при проектировании изменений культуры.

Список из шести содержательных измерений не является, конечно, исчерпывающим, но в целом он достаточен для адекватного представления типа культуры, который наблюдается в организации.

Применение методики К. Камерона и Р. Куинна также уместно при анализе трансформации корпоративной культуры: сопоставляя полученные в разные периоды профили и анализируя причины изменений, можно получить представление о процессах, протекающих в культуре компании.

Таким образом, какой бы успешной не была компания, постоянно нужно проводить исследование корпоративной культуры. Любое негативное изменение может снизить эффективность деятельности, так же как любое правильное мероприятие по совершенствованию поможет увеличить производительность, повысить результаты. В скором времени все компании столкнутся с необходимостью правильно подходить к построению корпоративной культуры, постоянно совершенствовать методы взаимодействия с сотрудниками, ставить интересы, ценности людей на первое место и достигать общих целей через позитивное взаимодействие.

---

ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РАЗРАБОТКИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ

Поскольку корпоративная культура - это особая социально-коммуникационная подсистема компании, которая, по определению, должна поддерживать корпоративное развитие, то ее рассмотрение необходимо осуществлять с системных позиций. С системных позиций корпоративная культура представляет собой совокупность элементов, объединенных отношениями, которые все вместе формируют гибкий механизм мотивации

трудового коллектива компании на приложение максимум индивидуальных и коллективных усилий для ее развития. Для организации согласованного влияния на корпоративное развитие корпоративная культура сама должна развиваться в соответствие с экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса. Для этого она должна иметь управленческий центр, который будет выявлять и анализировать приоритеты, определять тенденции, формировать и проводить программу развития самой корпоративной культуры.

Рассмотрение корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть» позволяет заключить, что компания не придерживается системных взглядов в вопросе организации корпоративной культуры, поскольку специализированный центр развития корпоративной культуры в компании отсутствует, отсутствует и механизм общей оценки эффективности воздействия корпоративной культуры на корпоративное развитие, механизм совершенствования корпоративной культуры в соответствие с меняющимися экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса.

Из этого следует сделать вывод о том, что корпоративное развитие в компании (т.к. компания вполне очевидно развивается) реализуются при помощи других механизмов, включая опыт и интуицию руководства. Но при этом потенциал, которым обладает система корпоративной культуры, используется недостаточно, поскольку она сама «в застое».

Следующий важный аспект, на который нужно обратить внимание, это поддержка инновационного развития со стороны корпоративной культуры.

Современный мир пришел к пониманию, что крупным компаниям необходимо переходить на инновационную модель развития.

Что касается инновационной деятельности в нефтяных компаниях РФ, следует признать, что в нефтяной промышленности сегодня ощущается дефицит инновационных отечественных технологий. Российские нефтегазовые компании по уровню своего инновационного потенциала, технологической

---