Файл: Особенности корпоративного управления в России (Возникновение и развитие корпоративного управления).pdf

б) объяснить руководителям среднего звена, что идеи их сотрудников – это не прихоть руководства и дополнительная нагрузка, а источник помощи и способ достижения целевых показателей эффективности.

Теперь перед компанией стоит вызов: как поток идей конвертировать в эффекты и деньги в банке. Ключевая сложность – организовать реализацию идей.

Компания получает тысячи идей в год с ожидаемым годовым эффектом в десятки миллионов долларов, теперь учится системно превращать идеи в результаты. Главный вызов – научиться управлять изменениями и быстро масштабировать эффекты на всю компанию. Сложность состоит в том, что не все базовые процессы выстроены оптимальным образом, а также перманентно идут несколько волн трансформационных изменений. Поэтому небольшие кайдзен-инициативы упираются в то, что есть «более важные проекты», управление и реализация которых съедают ресурсы и внимание руководства.

Философия кайдзен универсальна, ни у одной нации или страны нет «генетической» предрасположенности или отторжения к небольшим непрерывным изменениям. Однако выраженной особенностью российского и казахстанского бизнеса, скорее, является ставка на большие и прорывные идеи и проекты при параллельном нежелании совершенствоваться маленькими шагами, ежедневно укрепляя неравнодушие собственных работников и воспитывая в них желание менять что-то непосредственно на своем рабочем месте.

Группа компаний «БИЗНЕС КАР», являясь дочерней структурой Toyota Tsusho Corporation, полностью поддерживает ценности бренда и придерживается данного принципа с первых дней своего основания. В его реализации принимают участие все – от топ-менеджмента до рядового сотрудника. [20, с.160]

Элементы этой системы так или иначе присутствуют во всех сферах деятельности компании – от офиса до сервисной зоны. Кроме того, существуют активности, способствующие развитию этого подхода непрерывного улучшения.

Один из них – кайдзен-бокс. В каждом дилерском центре ГК «БИЗНЕС КАР» есть специальный бокс для предложений сотрудников по улучшению текущих процессов в компании. Предложения ежемесячно рассматривает специальная техническая комиссия. Авторы запущенных в работу предложений получают вознаграждение.

Кроме того, уже несколько лет среди сотрудников проводится кайдзен-чемпионат, где выбираются лучшие из внедренных предложений, а их авторы получают призы.

Часто люди боятся высказаться или проявить инициативу. Многие даже не догадываются, что их мнение может оказаться полезным для общего дела. Поэтому важно было стимулировать сотрудников принимать участие в подобных активностях. [21, с.122]

---

Главный результат: сотрудники чувствуют свою включенность в процессы и общее развитие компании. Растет качество работы, происходит оптимизация временных и денежных затрат.

Принципы кайдзен используются в компании «Май» с 2008 года, когда практически вся управленческая команда прошла обучение в компании Toyota методам внедрения бережливого производства. Эта позиция была озвучена собственником компании и принята как методика улучшения и управления производством.

МАЙ – быстрая инновационная компания с очень сильной предпринимательской культурой. Наиболее известные организационные способности МАЙ – стратегическое единство, продвижение талантов и скорость инноваций. МАЙ состоит из 5 стратегических бизнес-юнитов. МАЙ-Energy управляет собственным инвестиционным портфелем в сфере энергетики. МАЙ-Venture инвестирует венчурный капитал в сектор высоких технологий. МАЙ-Foods производит горячие напитки. МAЙ-Store ведет розничную электронную торговлю, а МАЙ-Realty сфокусирован на девелопменте и управлении недвижимостью. Бизнес-юниты МАЙ расположены в России, Украине, Индии и Шри-Ланке. Наиболее популярные потребительские бренды МАЙ-Foods - Майский чай, Лисма, Curtis, Richard и Coffesso.

В бизнес-процессы внедрялись такие элементы, как 5С-организация рабочего места, автономные команды, система подачи рационализаторских идей, целевые проекты по повышению производительности и сокращению потерь, система ежедневных совещаний, система «многостаночник» (мультискилл), методика быстрых переналадок SMED.

Поначалу было непросто встроить все это в рутинный процесс, но с помощью вовлечения сотрудников и обученных тренеров по бережливому производству это оказалось возможным.

На данный момент уровень производительности труда в компании растет в среднем на 7% в год, уровень эффективности OEE выше мирового, 85%, и постоянно повышается. Стандарты, внедренные улучшения, постоянное повышение квалификации персонала не дают показателям скатываться вниз.

Кайдзен, по сути, идеальная производственная модель, которую можно адаптировать в любой сфере – от изготовления слуховых аппаратов до IT-компаний. Однако ее внедрение за рубежом должно учитывать «страновые» нюансы и особенности местного менталитета. В России кайдзен впервые пробовали ввести более десяти лет назад.

Во внедрении кайдзен заинтересованы те компании, которые пока не могут себе позволить масштабные инвестиции в производство - роботизацию или его полное переоснащение. Такие вещи быстро повышают производительность, кайдзен же дает результат при минимальных затратах, но с отсрочкой во времени.

---

Кайдзен является частью бережливого производства, которое подразумевает максимальное сокращение издержек. Автомобильный производитель "КАМАЗ" стал первым, кто получил сертификат в этой области менеджмента. По данным компании, в 2016 году за счет кайдзен-технологий удалось сэкономить около 2,3 миллиарда рублей, за 11 лет работы - примерно 35 миллиардов рублей. В другой автомобильной компании, "АвтоВАЗ", систему кайдзен начали вводить в 2010 году. Это было связано с запуском совместных проектов альянса Renault-Nissan. Компания активно использует методику «два часа / два дня»: сотрудники проводят быстрые улучшения на рабочих местах в течение двух часов или двух дней.

Один из крупнейших японских производителей шин, "Йокохама", предъявляет к своим сотрудникам требования кайдзен. При подборе персонала смотрят на целеустремленность претендента. Для специалистов начального уровня требования достаточно простые: приходить на работу вовремя и выглядеть аккуратно. Для адаптации в японской компании требуется время, особенно если речь идет о людях, которым уже за 40 и которые всю свою жизнь проработали на российских предприятиях.

По данным компании HeadHunter, спрос на специалистов разного уровня – от слесарей до топ-менеджеров – с навыками кайдзен и бережливого производства сегодня растет: за 17 лет на портале скопилось 22 тысячи резюме. Это относится к топ-менеджменту, сферам продаж, IT-технологий и транспорта. У топ-менеджеров зарплатные ожидания очень высокие: на портале hh.ru можно найти более 400 резюме с указанием зарплаты в 300 тысяч рублей. В большинстве резюме ожидания по зарплате варьируются от 50 до 100 тысяч. Также в России работают консультанты по кайдзен.

Существует мнение, что японские принципы не подходят российской культуре, что русские работают только под давлением, а кайдзен предполагает размеренную работу с постепенными улучшениями. Кайдзен трудно внедрять, если на предприятии слишком велик разрыв в доходах топ-менеджмента и работников среднего и низового звеньев. Если говорить о культурных особенностях кайдзен, то принцип небольших и постепенных улучшений не всегда соответствует широкой русской натуре. Однако культура - вещь не аморфная, а вполне измеримая. Распределение прибыли - тоже часть корпоративной культуры. В Японии система поощрений за внедрение кайдзен в первую очередь направлена на "синие воротнички". В России же принята американская дивидендная политика, когда основная прибыль распределяется среди управленческой верхушки, мажоритарных акционеров.

---

При этом необходима некоторая адаптация японских принципов к российским условиям, включая даже климатические. Если поставщики не могут быть так пунктуальны, как в Японии, надо закладывать больше времени на те или иные процессы. Но все же Россия 25 лет назад и сегодняшняя - это две разные страны. Сейчас вряд ли возможны задержки или простои на полмесяца-месяц.

Сейчас у компаний нет выбора, если предприятие хочет быть конкурентоспособным, оно должно прибегать к той или иной форме непрерывного совершенствования - будь то кайдзен или что-либо другое.

Таким образом, можно сделать вывод, что в России технология Кайдзен еще не прижилась в полном объеме. Виной тому постоянно меняющиеся условия жизни, русский менталитет, высокие издержки на производство и низкое качество продукции, не соответствующее мировым стандартам. Эксперты считают, что опыт японских гуру бизнеса нашей стране крайне необходим. Постепенно крупные российские компании, среди которых можно выделить ГАЗ, РУСАЛ, КамАЗ, встают на путь совершенствования бизнеса с помощью японской методики.

Рассмотрим, насколько принципиально отличается техника Кайдзен от традиционного в России подхода к ведению бизнеса:

– следует не побеждать конкурентов, а завоевывать своих потребителей;

– ориентироваться нужно не на конечный результат, а на сам процесс, который и определяет результат;

– нет необходимости искать виновного в возникновении какой-то проблемы. Куда важнее найти причину и ликвидировать ее (неисправность станка, низкое качество материала, несоответствие температуры нормам).

– непрерывное изменение менее затратно и более эффективно, чем разовые капиталовложения в новаторское оборудование и технологии. Японцы считают, что постоянный внутренний рост в совокупности с технологическими «прыжками» могут сделать компанию оптимально успешной;

– производственная структура и отдел продаж – это единое целое, а не два полярных сегмента бизнеса;

– руководители не являются начальниками в полном смысле, а выступают в роли тренеров и союзников для низших звеньев. Они должны обладать широким спектром знаний и навыков;

– сотрудники являются основным активом, а не одной из статей затрат;

– вопросы решаются на производстве, а не за столом переговоров;

– обучение персонала необходимо не ради новой квалификации и повышения оплаты труда, а ради возможности показать высокий результат и улучшить производительность всей компании.

---

Для большинства предпринимателей смена принципов работы может показаться непосильным грузом и лишней проблемой. Согласно методике Кайдзен, проблемы – это благодать, и совершенствование без них невозможно.

Заключение

По итогам выполнения данной работы можно сделать следующие выводы:

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт зарубежных стран, или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что зарубежный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

В работе был проанализирован опыт использования американской и азиатской систем управления в практике деятельности отечественных предприятий. Также изучался отечественный опыт управления. По итогам анализа можно говорить о том, что свыше четверти российских промышленных предприятий внедряет отдельные инструменты зарубежных систем управления, а часть предприятий применяют собственные разработки с целью улучшения организации производства.

Вместе с тем было отмечено, что модернизация систем управления на российских промышленных предприятиях происходит неравномерно и в целом представляет собой все еще нечастое явление в российской бизнес-практике. Согласно опросу, систематическая и последовательная работа по улучшению организации производства ведется только на 5% предприятий, а 45% опрошенных не ставят перед собой задачу улучшения организации производства.

---