Файл: Особенности корпоративного управления в России (Возникновение и развитие корпоративного управления).pdf

Российский рынок имеет иную практику. Не редкость, когда работа по адаптации поставщика под требования идет параллельно с поставками. В холдинге «ОВК» ориентируются на мировые стандарты, внедрив внутренний процесс «Развитие поставщиков». [12, с.569]

Компания тесно работает с партнерами: регулярно проводит их аудит, стимулирует к улучшению качества, контролирует исполнение совместных мероприятий, предоставляет техническую поддержку по настройке процессов. Например, в режиме контролируемой поставки специалисты холдинга совместно с поставщиком проводят оценку технических характеристик продукции, обеспечивая тем самым взаимное соответствие требований и методик контроля непосредственно на производстве партнера.

Результатом данного процесса является снижение количества поставок продукции несоответствующего качества. Поставщики холдинга в дальнейшем самостоятельно могут перестраивать свои производственные и технологические процессы, ведь достигнутый результат выгоден в том числе и их бренду.

За 2019 год количество поставщиков холдинга увеличилось более чем вдвое, а объем продукции, который поступает на входной контроль, вырос в разы.

В 2020 году компания планирует развивать взаимодействие с поставщиками на основе инструментов распространенного в машиностроении международного стандарта PPAP (Production part approval process, процесс доказательства поставщиком стабильности выполнения требований потребителя является частью стандартов ISO, обычно применяемых в машиностроении).

Отметим, что с точки зрения нормативной документации наборы стандартов в мире формировались по-разному. В системных процессах требования синхронизированы благодаря основным стандартам ISO 9001, ISO/TS 22163:2017. Но многое зависит от условий дальнейшей эксплуатации. Российская продукция должна быть устойчива ко всем российским реалиям – климатическим и инфраструктурным. [13, с.848]

Когда холдинг реализует зарубежный проект, то тщательно прорабатывает специфические требования стандартов страны-заказчика. Например, в настоящее время компания тесно взаимодействует со службами качества по проекту вагонов-платформ для Deutsche Bahn (DB). Успешно пройден всесторонний аудит немецкой экспертной группы и получен статус Quality 2 – одобренного поставщика DB. Этот статус подтверждает наличие высокоорганизованной системы управления качеством и открывает возможности участия в тендерах европейских железнодорожных операторов.

В европейской практике действует серия стандартов EN 15085 «Сварка железнодорожных транспортных средств и их элементов», предусматривающих обязательное наличие сертифицированной системы качества сварки. В ходе работы над проектом с DB в течение 2018 года потребовалось выстроить процессы, сертифицировать производство и специалистов именно в соответствии с данным стандартом, что являлось обязательным для присвоения статуса одобренного поставщика.

---

Персонал – это основа всех основ в управлении качеством. Очевидно, что ни технологичное оборудование, ни совершенные стандарты не заменят обученный, квалифицированный и правильно замотивированный персонал в создании продукции высокого качества. Вагон ОВК – это изделие, в производстве которого принимают участие тысячи людей. Соответственно, передавая документацию, материалы, части, узлы из рук в руки, именно люди должны заботиться о том, чтобы это был качественный продукт. Ошибки имеют свойство накапливаться, если персонал оперативно не оценивает свою работу, и качество в конце производственного цикла обойдется гораздо дороже. Учить сотрудников выгоднее, чем менять. А сам процесс обучения является частью системы мотивации. Повышая свою квалификацию, люди понимают, что это их рабочие места на долгосрочную перспективу. [14, с.624]

Не менее важно, чтобы трудовой коллектив видел, что возникающие в работе сложности не остаются без внимания. Мировые практики внедрения улучшений начинаются с демонстрации личной заинтересованности высшего руководства в проводимых переменах.

За последний год система управления качеством холдинга активно развивалась и интегрировалась со стандартами ведущих мировых производителей железнодорожной техники. Успех этих проектов стал возможен благодаря профессиональной командной работе технических и управленческих специалистов ОВК.

Как видно, компания при создании системы управления ориентировалась на процессный подход. Но при этом холдинг проводит собственные наработки. Так, например, в 2016 г. НПК «Объединенная Вагонная Компания» начала работу над проектом по созданию информационно-аналитической системы управления качеством продукции под названием «СОКОЛ». [15, с.336]

Систему делали своими силами. Изучение рынка показало, что готовых решений в необходимом объеме и масштабе, нет. Проанализировав подходы, которые используют международные машиностроительные концерны, в компании пришли к выводу, что наиболее эффективно задачу можно решить, разработав собственную систему, опираясь как на внешний опыт таких решений, так и на нашу экспертизу. Система «СОКОЛ» создавалась на отечественной платформе 1С и практически без привлечения сторонних исполнителей.

На сегодняшний день система позволяет покрывать весь процесс контроля продукции в ходе ее производства: проводить инструментальный, визуальный, лабораторный контроль с фиксацией всех измерений и результатов; осуществлять контроль наличия сопроводительных документов и сертификатов качества; выполнять информационную поддержку по контролю применяемых материалов и динамики изменения их параметров, а также сопровождение всех процессов контроля необходимой нормативной документацией.

---

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для отечественных предприятий характерно использование в исследуемом вопросе зарубежного опыта с опорой на собственные наработки.

2.2 Использование зарубежных моделей управления предприятиями

Изучим существующие на сегодняшний день примеры применения азиатской системы управления на отечественных предприятиях, поскольку азиатская модель управления, в частности, японская, за годы применения доказала свою эффективность. [16, с.8]

Законодателем в сфере производительности труда по праву считают экс-председателя совета директоров компании Toyota Тайити Оно. Он предложил классификацию важнейших видов потерь, когда был еще начальником механического цеха. В начале 1950-х годов Оно начал внедрять систему «кайдзен». С ее помощью японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.

Японская философия совершенствования бизнеса и производственных процессов кайдзен (в дословном переводе - улучшение) стала известна на западе лишь с выходом в 1986 году книги Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний".

В основе кайдзен лежит осознание необходимости постоянного совершенствования, внедрения производства без потерь, в том числе с помощью оптимизации стандартизированных действий при относительно небольших материальных затратах.

В России кайдзен известна не только под оригинальным японским названием, но и бережливое производство, Lean Production, 6 sigma и др.

Основной принцип методики Кайдзен – ежедневное совершенствование всех направлений деятельности и непрерывный процесс саморазвития, но можно выделить ряд ее вспомогательных принципов:

– главное – удовлетворить потребности клиента. Японский подход предполагает отказ от спонтанного производства и больших запасов материалов и готовой продукции, цель – произвести то, что нужно потребителю, не больше;

– проблемы надо признавать и решать. Причем их не стоит выносить на всеобщее обсуждение, организуя собрания и мозговые штурмы непосредственно с работниками производственных цехов;

– начальник должен быть в гембе (так в методике Кайдзен обозначается место, где производится продукция или отпускаются услуги: цеха, стойки администраторов, зал в ресторане) чаще, чем в своем кабинете. Вникая в суть работы и контролируя ее, проще искать пути совершенствования;

---

– информация о компании должна быть открытой. Нерациональна психологическая пропасть между руководящим составом и подчиненными. Сотрудники чувствуют большую ответственность за работу в компании, о которой знают все;

– качество в приоритете. Если ради него нужно жертвовать штатными единицами или дополнительными средствами, выбирается такой путь;

– стандартизация высоких результатов. Ее сущность в том, что улучшенные показатели работы должны становится нормой для каждого;

– мотивация на результат. Непременное условие стимулирования нового мышления персонала – это достойное вознаграждение за идею или качественное предложение по улучшению производства.

Можно выделить еще несколько десятков тезисов, присущих методике Кайдзен и характеризующих ее основные задачи. Это философия бизнеса, идейный стержень компании, направленный не на сиюминутный успех, а на постоянный рост в результате работы над собой каждого сотрудника.

Ряд российских предприятий и организаций уже могут показать хорошие результаты такого внедрения. Среди них КАМАЗ, НЛМЗ, "Автокомпонент", Астраханский государственный университет, а также РЖД, "Группа компаний ГАЗ", "Росатом", ВСМПО-АВИСМА, "Русал", "ЕвразХолдинг", "ЕвроХим", "Сибирская кондитерская компания" (Красноярск), Агрохолдинг "Кубань", Краснодарский ипподром, "Армавирский мясоконсервный комбинат", Кубанский казачий хор. Кроме того, в применении системы кайдзен также очень заинтересованы медицинские работники с целью предотвращения ошибок в процессе лечения. [17, с.384]

В 2018 году «Тойота» стала самым дорогим автомобильным брендом в мире - ее стоимость составила 50,2 миллиарда долларов. Истоки лидерства «Тойоты» и многих других японских производителей - придуманная и внедренная еще в 50-е годы система кайдзен, которая означает непрерывное совершенствование всех этапов производства – от штамповки кузовных панелей до сборки автомобиля. Ее цель - максимально эффективная работа при минимальных затратах. В отличие от западного подхода, где основной упор делается на инновации, а развитие происходит скачкообразно, японцы улучшают свои технологии медленно и постепенно. Кайдзен тесно связан с широко распространенным японским принципом «5С»: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Особенность подхода состоит в том, что все предложения по улучшению работы исходят от самих сотрудников. К примеру, если инструменты лежат далеко от рабочего места и сотрудник тратит время на то, чтобы за ними сходить, он может предложить перенести их туда, где ими будет удобно пользоваться. Руководство компании, которая придерживается принципов кайдзен, обязательно рассмотрит такую идею и, возможно, реализует ее.

---

В 2017 году Россия и Япония начали работать по двум совместным инициативам: в рамках первой японские специалисты проверяют работу на 12 российских предприятиях, по второй наши инженеры стажируются на японских заводах. В список компаний вошел производитель слуховых аппаратов "Исток-Аудио". Компания тесно сотрудничает с японскими специалистами. Например, раньше в компании сборка электронных модулей находилась в другом здании, а это вело к серьезным транспортным расходам. В итоге в компании внедрили новую площадку, где, исходя из японских международных стандартов, учтен каждый сантиметр.

Металлообрабатывающая компания "Иннотехмет" также начала вводить принципы бережливого производства. Запуск работы по новым правилам предприятие планирует в конце ноября 2019 года. Сейчас строится новая площадка, где надо установить оборудование. Заказаны картонные коробки, сделаны макеты станков и поставлены в цехе, чтобы понять, как будут двигаться тележки и работать сотрудники. Таким образом, в компании стараются просчитать все мелочи - вплоть до того, как в цехе будет распределяться свет. [18, с.576]

В 2017 году горно-металлургическая компания ERG (производственные активы в Казахстане, Африке и Бразилии, бизнес-подразделения в России, Китае и Европе) начала системно выстраивать работу по принципу кайдзен.

Главной задачей на первом этапе для компании было вовлечение работников девяти промышленных предприятий в Казахстане в совершенствование процессов. Для этого на железорудном предприятии ССГПО был запущен пилотный проект «Фабрика идей». Суть его заключалась в стимулировании сотрудников подавать собственные идеи по совершенствованию процессов на производстве. Ключевой задачей было отказаться от негативной коннотации «рационализаторского» движения (сложные технические идеи для «избранных») в пользу массового вовлечения (не важен размер эффекта и техническая сложность – важен факт вовлечения). [19, с.3085]

С 2018 года «Фабрика идей» распространилась уже на шесть крупных предприятий группы, ежемесячно на каждом из них выявляются лучшие предложения, которые рекомендуются к внедрению. Авторов идей года традиционно награждают ценными призами, среди которых – автомобили, путевки на отдых, денежные сертификаты. На сегодняшний день на «Фабрику идей» подано более 4,5 тысяч заявок от сотрудников.

Для обучения сотрудников к генерированию идей на предприятии использовали следующие принципы:

a) обязательно обучить людей принципам поиска потерь (как только люди начинают видеть потери в работе и приходят к пониманию, что все устранить нельзя, поток идей становится практически бесконечным);

---