Файл: Построение организационных структур ..pdf

Основное конкурентное преимущество «Роснефти» - размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22,8 млрд баррелей нефтяного эквивалента (барр. н. э.) доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов «Роснефть» является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 25 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания располагает также 12,5 млрд барр. н. э. вероятных запасов и 10,5 млрд барр. н. э. возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

Для обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе «Роснефть» активно расширяет свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений. Коэффициент восполнения доказанных запасов углеводородов за последние 5 лет в среднем составил около 150% без учета приобретений, что является одним из самых высоких показателей в отрасли. Основную часть геологоразведочных работ «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России (Восточная Сибирь, шельф южных морей России, Дальний Восток), что обеспечивает Компании доступ примерно к 50,5 млрд барр. н. э. прогнозных извлекаемых ресурсов.

«Роснефть» успешно реализует стратегию устойчивого роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. Одновременно «Роснефть» демонстрирует высокую эффективность деятельности в целом и имеет самый низкий уровень удельных операционных затрат на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

«Роснефть» является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м газа в год и обладает огромным потенциалом для дальнейшего наращивания добычи благодаря наличию значительного объема запасов. В настоящее время «Роснефть» реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95 %.

В настоящее время «Роснефть» реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью улучшения баланса между добычей и переработкой, а также для увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

В настоящее время ПАО «НК «Роснефть» является лидером российской нефтяной отрасли и крупнейшей в мире публичной нефтяной компанией по объему запасов и добычи.

Целью деятельности ПАО «НК «Роснефть» является извлечение прибыли.

ПАО «НК «Роснефть» осуществляет в том числе следующие основные виды деятельности:

1. Проведение геолого-поисковых и геолого-разведочных работ с целью поисков месторождений нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых; добыча, транспортировка и переработка нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых, а также леса; производство нефтепродуктов, нефтехимической и другой продукции, включая сжиженный природный газ, продукты газопереработки и газохимии, электроэнергию, продукты деревообработки, товары народного потребления и оказание услуг населению; хранение и реализация (включая продажу на внутреннем рынке и на экспорт) нефти, газа в сжиженном и газообразном виде, нефтепродуктов, продуктов газопереработки и газохимии, угля, электроэнергии, продуктов деревообработки, иных продуктов переработки углеводородного и другого сырья.
2. Инвестиционная деятельность, включая операции с ценными бумагами.
3. Организация выполнения заказов для федеральных государственных нужд и региональных потребителей продукции, производимой как ПАО «НК «Роснефть», так и дочерними обществами, включая поставки нефти, газа и нефтепродуктов.
4. Инвестиционное управление, строительство, инжиниринговое, технологическое и сервисное обеспечение проектов разведки, добычи, переработки и сбыта, научно-техническое, снабженческо-сбытовое, экономическое, внешнеэкономическое и правовое обеспечение деятельности как ПАО «НК «Роснефть», так и дочерних обществ и сторонних заказчиков. Изучение конъюнктуры рынка товаров и услуг, ценных бумаг, проведение исследовательских, социологических и иных работ. Регулирование и координация деятельности дочерних обществ.
5. Передача недвижимого и иного имущества в аренду, использование арендованного имущества.
6. Оказание содействия в обеспечении интересов Российской Федерации при подготовке и реализации соглашений о разделе продукции в отношении участков недр и месторождений углеводородного сырья.
7. Организация рекламно-издательской деятельности, проведение выставок, выставок-продаж, аукционов и т.д.
8. Посредническая, консультационная, маркетинговая и другие виды деятельности, в том числе внешнеэкономическая (включая осуществление экспортно-импортных операций), выполнение работ и оказание услуг на договорной основе.
9. Организация охраны работников и имущества ПАО «НК «Роснефть».
10. Использование драгоценных металлов и драгоценных камней в технологических процессах в составе оборудования и материалов.
11. Организация и проведение мероприятий в области мобилизационной подготовки, гражданской обороны, работа со сведениями, составляющими государственную тайну, и защита сведений, составляющих государственную тайну.

Эффективность производства зависит от рационального использования общих и производственных структур. Проблемы выбора и совершенствования производственной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции [23].

2.2 Анализ существующей структуры управления

В соответствии с положением о коллегиальном исполнительном органе (правлении) ПАО «НК – Роснефть», утвержденным общим собранием акционеров Общества 19.06.2009 года, правление общества формируется Советом директоров. При этом членом Правления может быть назначено лицо, являющееся руководящим работникам Общества. При формировании правления обеспечивается принцип представителей в нем руководителей основных бизнес-направлений и производственного сервиса, а так же основных поддерживающих функциональных блоков, в соответствии с организационной структурой, утверждаемой советом директоров Общества, таким образом, в ПАО «НК – Роснефть» используется линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональная структура- ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Организационная структура завода характеризуется следующими основными факторами:

• оперативность;
• экономичность;
• гибкость управляющей системы, способной без промедления реагировать на изменения, происходящие в производстве;
• синхронность в работе отделов, служб и цехов, предусматривающую оперативное исполнение принимаемых решений.

Органами управления предприятия являются:

• общее собрание акционеров;
• правление акционерного общества;
• руководство;
• руководители отделов, цехов и секторов, специалисты и служащие. Оперативное управление производственной и хозяйственной деятельностью осуществляет генеральный директор предприятия, часть полномочий он делегирует своим прямым заместителям по направлению деятельности, у каждого из них есть свой блок управления, также два заместителя генерального директора на период реконструкции завода.

Трудовые отношения работников основаны на соглашении между Работником и Работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции, указанной в должностной инструкции, (работы по определенной специальности, квалификации, должности) в Обществе. Широкий спектр работ для ПАО «НК – «Роснефть» выполняют подрядные организации: оказание транспортных и услуг в сфере капитального строительства, проектирование и автоматизация объектов технологических процессов месторождений, оказание услуг в социально -бытовой и хозяйственной сфере общества и прочие услуги для непрерывной работы нефтеперерабатывающего завода.

Научно -обоснованное формирование организационных структур управления является задачей нынешнего этапа адаптации экономических субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. На этом этапе необходимо сосредоточиться на важности и задачах организационного проектирования. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как [24]:

• в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и создают опасность деформации самих задач управления;
• использование комплексного подхода к совершенствованию организационного механизма, который ранее во многом был заменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;
• создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• проектирование сложнейшего механизма - механизма управления должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

В настоящее время, когда продолжается реорганизация организационной системы ПАО «НК – Роснефть» и образовываются новые дочерние предприятия в регионах по всей стране, руководство не задумывается об обстоятельствах, которые могут негативно видоизменить организационную структуру мощного нефтяного комплекса, добавив немало технологических проблем. На сегодняшний момент, исправляя ошибки прошлых лет, распре деление полномочий необходимо начать, прежде всего, с пересмотра системы целей и их распределение между различными звеньями. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должны быть положены сначала – цели, а затем – пути их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры каждого структурного подразделения должна проявляться в следующем [25]:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
• выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка, придерживаясь вертикально- интегрированного нефтяного комплекса в целом;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
• обеспечить синхронное выполнение вертикали и горизонтали управления.

До последнего времени, а именно до начала реорганизации производства, методы управления предприятием характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу организационных форм, используемых в прошлом, в новые условия. Одним из основных недостатков используемых методов была их функциональная ориентация, строгое регулирование процессов управления, а не их результаты. Поэтому цели и взаимосвязи различных частей системы управления становятся более важными, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно заметно при решении проблем, связанных с созданием одной системы управления, одной финансово - промышленной группы, заказов и контрактов по запросам клиентов, с комплексным решением проблем качества продукции. На сегодняшний момент организация рабочих мест представляет собой управленческий хаос. Не смотря на то, что нефтекомплекс кажется мощным и структурированным предприятием, его дочерние общества разбросаны по территории всей «Роснефти» и раздроблены. Как таковой организационно – производственной базы не существует. Есть дочерние общества, специализирующиеся каждое на своем роде деятельности. Информационное обеспечение всех этих дочерних предприятий не является взаимозамкнутым. Это несовершенство организационной системы приводит к сбоям в системе управления и соответственно, во всей системе производства.