Файл: Построение организационных структур ..pdf

Рисунок 2 – Схема функциональной организационной структуры

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют руководство формально, при этом, они ограничены самостоятельно давать, распоряжения.

Использование линейно-функциональной оргструктуры помогает повысить качество управления при разделении труда, но при решении более глубоких проблемных задач, является малоэффективной. [13]

Пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам, приведён на рисунке 3. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Рисунок 3 – Схема линейно-функциональной структуры управления

Например, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объёма производства и т.п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них – показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т.д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счёт повышения экономических результатов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объём работы руководителя организации и его заместителей. [14]

Главными лицами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1) продуктовая специализация - по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам;

2) потребительская специализация - по ориентации на потребителя;

3) региональная специализация - по обслуживаемым территориям. [15]

Подобный подход гарантирует наиболее тесную взаимосвязь производства с потребителями, значительно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Вследствие расширения рубежей оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие данную им независимость с целью увеличения эффективности работы.

На рисунке 4 представлена схема дивизионной структуры.

Рисунок 4 – Схема дивизионной структуры

Вместе с тем дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они вызвали развитие промежуточных уровней менеджмента с целью координации деятельности отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях, в конечном счете, привело к увеличению расходов на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях руководство основывается по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Разные изменения иерархических структур, использовавшихся в нашей стране и за рубежом, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, расширения полномочий и повышения ответственности руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. [16]

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. [17]

Матричная структура является решетчатой организацией, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей.

Руководство проектами осуществляется специально назначенными управляющими, которые отвечают за своевременное достижение целей программы и координацию всех ее связей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. Вследствие этого на среднем и нижнем уровнях повышается ответственность за качество исполнения и оперативность управления конкретных процедур и операций, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с непосредственно подчиненными ему специалистами, а в основном определяет, когда и что должно быть сделано по конкретной программе. А линейные руководители решают, кто и как будет выполнять тот или иной вид работы.

Переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь ее часть, при этом ее успех в высокой степени зависит от того, в какой мере менеджеры проектов обладают профессиональными качествами руководителя и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы использования матричных структур в компаниях достаточно существенные, что свидетельствует об их эффективности. [18]

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая, в соответствии с рисунком 5. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

Рисунок 5 – Схема матричной системы управления

1.3. Проектирования организационных структур

Организационное проектирование представляет собой разработку проектных решений по перспективному устройству бизнес-корпорации, по процессу её преобразования от актуального состояния к перспективному. Организационное проектирование позволяет построить «жёсткий скелет» управления организацией, оптимальную систему управления. [19]

Изменения действующих и создание новых организационных структур зависит от факторов, которые влияют на рынок, отрасль, в которой работает данное предприятие. На динамичных рынках организационная структура компаний всегда находятся в поисках разработки новых методов проектирования для быстрой реакции на происходящие внешние изменения.

Основные этапы построения организационной структуры:

1. Анализ существующей организационной структуры;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности и расчет экономической эффективности Анализ существующей организационной структуры помогает выявить требования предъявляемые к организации, определить, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. Анализ действующей организационной структуры позволяет выявить звенность управления, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды. [20]

При формировании организационной структуры управления особое внимание уделяем выбору целям и задачам компании, определение каждого подразделения с указанием численности работников, составления положения действующего подразделения, документов, а также закрепление регулирующих форм. Сам процесс создания можно разделить на несколько стадий:

1. Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях данная стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Суть стадии заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры управления - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры управления предприятием. [21]

При взаимодействии нескольких уровней звеньев на различных уровнях управления, создаются и регламентируются соответствующие документы, органиграммы.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Использование органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений. [22]

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ПАО «НК – Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, шельф Арктических морей. Компания также реализует проекты в Казахстане, Алжире, Венесуэле и ОАЭ. Семь крупных НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть охватывает 41 регион страны. «Роснефти» принадлежит также 50 % компании Ruhr Oel GmbH, владеющей долями в 4 НПЗ на территории Германии.

Открытое акционерное общество Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности государства и является одним из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России. Нефтяная компания «Роснефть» образована в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года N 971. Основными направлениями деятельности «Роснефть», в соответствии с уставными документами, являются: поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами.

«Роснефть» является вертикально-интегрированной компанией. В структуре компании сосредоточены предприятия, обеспечивающие всю технологическую цепочку: от поиска и разведки месторождений нефти и газа до переработки и сбыта конечной продукции.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50 % акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100 % принадлежащее государству. 19,75 % принадлежат BP, оставшиеся 10,75 % акций находятся в свободном обращении