Файл: Построение организационных структур ..pdf

ВВЕДЕНИЕ

«Организационная структура управления», или «структура управления организацией» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [1].

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. [2]

Любая организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и является отличительной для каждой отдельной организации. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться.

Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления..

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, которая лучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Выбрав наиболее рациональной структуры можно кардинально изменить положение организации и вывести его на более качественно новый уровень.

Целью данной курсовой работы является исследование эффективности различных видов организационных структур, а также разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы формирования организационных структур и рассмотреть типы структур и их характеристики;
• рассмотреть организационную структуру на конкретном предприятии;
• разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления данного предприятия.

Объектом исследования является

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

• 1. Понятие и значение организационных структур и требования к их построению

Структура управления  это организационная  структура взаимосвязи и взаимоподчиненности руководства предприятия и органауправления. 
    Структура управления определяется задачами, стоящими перед руководителями, размером предприятия, численностью персонала, видом предпринимательской  деятельности и организационно-правовой формой организации. [3]

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы структура соответствовала целям и задачам деятельности данного предприятия и была приспособлена к ним.

Организационная структура управления – целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления – вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур. [4]

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. [5]

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач.

Организационная структура любого предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

 Все управленческие связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные взаимосвязи обуславливаются задачами общего управления, функциональные –  задачами управления, вытекающими из профессиональной деятельности участников управленческого процесса. [6]

В настоящее время наиболее распространенными  являются следующие типы организационных  структур:

• Линейная структура - каждый работник, участвующий в процессе управления, непосредственно выполняет все функции, связанные с руководством соответствующим участком работы. Данная структура является абсолютно централизованной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятые решения;
• Функциональная структура  строится  на основе разделения прав  и обязанностей между членами  органа управления в соответствии  с их квалификацией и служебными обязанностями. Необходимость использования функциональной структуры управления обусловлена сложностью производственного процесса, его специализацией и необходимостью оперативной обработки больших объемов специализированной информации в целях принятия эффективных управленческих решений;
• Линейно- функциональная структура предполагает создание наряду  с подразделениями структуры  линейного управления подразделения, выполняющего наиболее важные  и трудоемкие управленческие  функции. 
  При этом руководители  всех подразделений получают  распоряжения, как от руководителя  предприятия, так и от руководителей  других структурных подразделений;
• Матричная структура не является  постоянно действующей. Она 
  применяется  тогда, когда на предприятии  разрабатывается одновременно несколько проектов. Матричная структура позволяет наиболее эффективно использовать специалистов, сократить сроки разработки проектов, улучшить их качество и минимизировать затраты на их разработку. Основной целью создания матричной структуры является улучшение взаимодействия отдельных функциональных подразделений предприятия;
• Дивизиональная структура - в основу положен принцип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения по конечному результату [7].

Организационная структура управления должна быть понятной для всех сотрудников предприятия, оперативно доводить до исполнителен все принимаемые решения, отвечать за доведения получаемой информации не только от руководителей, но, и от исполнителей структурных подразделений. Одним из факторов определения эффективности, является воздействие на объект управления и соответствия определенным требованиям.

Требования к структуре управления:

• ориентироваться на достижения целей, которые отражены в самой миссии организации;
• работа по разработке стратегического развития, должна отвечать на будущее развитие предприятия;
• должна проявлять гибкость при изменениях внутри структурных подразделений и изменения взаимодействия различных связей.
• скорость принятия решении, а также доведения информации до управляемой системы;
• соотношение конечного результата при затратах на управленческий аппарат.

При формировании организационной структуры управления, которая соответствовала определенным требованиям, надо учитывать принципы построения самой структуры управления:

1. принцип подчиненности - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим;
2. принцип целеполагания - должна, прежде всего отражать цели и задачи организации;
3. принцип соответствия - соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой;
4. принцип разделения труда - разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
5. принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
6. принцип адаптации - должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения, должна быть адекватна социально-культурной среде организации. [8]

В практической деятельности по выбору и созданию ор­ганизационной структуры управления необходимо учиты­вать факторы, воздействующие на централизацию и децен­трализацию в распределении полномочий. К ним относятся:

1. Соотношение доходов и расходов от использования пол­номочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тен­денцию к централизации на высших уровнях;
2. Оперативность применения полномочий. В случае, ког­да решение какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно передать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие, для обеспечения необходи­мой оперативности принятия решений;
3. Необходимая степень координации в работе. Для обе­спечения необходимой степени координации между управ­ленческими структурами или в пределах одной управлен­ческой единицы требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой еди­нице, осуществляющей процесс координации;
4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации;
5. Места выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанно­стей, которые связаны с определенным методом в геогра­фическом плане. В случае централизованного выполнения возможна централизация власти. В случае же распределе­ния работ по филиалам, находящимся в различных геогра­фических районах, необходимо распределение полномочий и децентрализация в принятии решений, так как админи­страция филиала, например, лучше знает условия выпол­нения работы и может принять соответствующее решение. Таким образом, чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации:
6. Стремление руководства к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные черты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важности рабо­ты, выработка способности решать задачи в различных условиях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля. Все это способствует подготовке второ­го ряда руководителей, которые могут занять вакантные должности;
7. Организационно-правовая форма предприятия. Напри­мер, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответству­ющего министерства или от интереса высшей администра­ции, что в большинстве случаев ведет к излишней центра­лизации власти;
8. Возможности контроля над подчиненными. Делегиро­вание руководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление посто­янного контроля по выполнению обязанностей. Наличие эффективной системы контроля облегчает эту задачу руко­водителя и позволяет более широко делегировать полно­мочия своим подчиненным, что ведет к децентрализации власти;
9. Характер руководителя. Если руководителю присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к централизации власти. Несомненно, этот фак­тор оказывает негативное воздействие в распределении пол­номочий. При этом полномочия распределяются исходя из личных интересов, без учетов интересов и условий работы, что является причиной неэффективного функционирова­ния системы управления;
10. Наличие эффективной системы координации, комму­никаций, обмена информацией и принятия решений с исполь­зованием компьютерной техники. Эффективность такой си­стемы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений;
11. Внешние факторы. Внешние факторы, на фоне кото­рых осуществляется деятельность организации, такие как экономическая система, законы, социальное положение и другие, оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.
12. Уровень развития коллективных форм организации и стимулирования труда. Это выражается в укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т.д. Чем уровень выше, тем ниже степень централизации.
13. Уровень развития хозяйственной самостоятельно­сти производственных и административных подразделе­ний. Чем полнее эта самостоятельность, тем ниже степень централизации.

Совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленности. Каждый из факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия факторов неодинакова и зависит от конкрет­ных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении пол­номочий, делегирования более широких полномочий низ­шим управленческим уровням, разделения работы и сле­дования административным методам управления по целям и результатам. [9]

1.2 Типы структур и их характеристика

Одной из простейших организационных структур управления является линейная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и цетрализма, предусматривает выполнение одним руководителем функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений, в соответствии с рисунком 1. [10]

Рисунок 1 – Схема линейной организационной структуры

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией и функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. [11]

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия [12]

На рисунке 2 представлена схема функциональной структуры управления.