Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда (Сущность и значение кадровой стратегии организации).pdf

- стратегия и кадровая стратегия организации определяются интерактивно [15, стр. 58].

1-ая концепция: Кадровая стратегия находится в зависимости от стратегии организации в целом. При этом раскладе в качестве способов заслуги целей фирмы отличается кадровая стратегия, учитывающая необходимости всякого отдела по отдельности и фирмы в целом. Это разъясняется тем, собственно, что необходимости всевозможных отделов в персонале имеют все шансы отличаться. В подобной истории служба управления персоналом обязана адаптироваться к деяниям глав организации, в согласовании с интересами совместной стратегии [9, c.12].

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть маленькие минусы. Но главнее всего, это способность к быстрому привыканию способов работы с персоналом к переменам. Впрочем, как раз эти человеческие ресурсы настоятельно просят долговременного мониторинга. Нередко нужно не элементарно иначе воспользоваться имеющимися ресурсами, а адресоваться к свежим вероятностям. В случае если важный потенциал не отыскан в самой фирме, применяются ее наружные информаторы, то есть рынок труда. А это как всякий раз вспомогательные издержки и средств, и времени. Ещё одним дефектом считается высочайшая возможность переезда в оппозицию новенькому курсу управления [15, стр. 50].

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления бизнеса ограничены потенциалом существующих сотрудников. Это ограничение очень важно, когда руководство считает объем знаний персонала основным ресурсом. Большое преимущество здесь заключается в том, что стратегические планы, основанные на имеющихся людских ресурсах, более осуществимы, чем планы, основанные на внешних источниках. А недостатком является то, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время к признанию относятся три теории, описывающие данный вид HR стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
• строгий отбор персонала;
• использование командного метода работы;
• зависимость оплаты труда от его результатов;
• развитая система тренингов;
• незначительные статусные различия;
• интенсивность предоставления информации коллективу [16, с.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [14, с.55].

Таким образом, этот подход предполагает вовлечение HR-специалистов в решении стратегических задач на корпоративном уровне. Это способствует их высокой компетентности и умению решать проблемы, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцберг, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и кадрового планирования, представил концепцию "зонтичной стратегии". Согласно этой точке зрения, бизнес-стратегия, как "зонт", ограничивает сферу деятельности сотрудников организации. Разработка кадровой стратегии. В то же время политика управления персоналом оказывает влияние на бизнес, не ограничиваясь функцией обеспечения необходимыми кадровыми ресурсами. Эта концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно относятся к деятельности в области кадровой политики (обучение, подбор и повышение квалификации персонала);

- все сотрудники, участвующие в конкретных мероприятиях, информируются заранее о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут вносить предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качество рассматривается не как средство решения проблем, а как потенциал компании [13, С. 30].

Помимо представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегия организации, продуктом которой являются сами сотрудники, например, учебных заведений или фирм, арендующих персонал. Стратегии в области людских ресурсов носят самостоятельный и общий характер. Разработка таких стратегий должна регулироваться общими правилами, которые в настоящее время хорошо известны.

Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но только одним из факторов их деятельности. Здесь Кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Выделяются основные формы кадровых стратегий, действующих в организации как функциональные, т. е. развивающие общие [12, С. 11].

Последние можно разделить на две группы: оперативные стратегии и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М. Портером:

• стратегия лидерство в низких издержках;
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования.

Управление кадровой стратегии является недорогой и ориентировано в первую очередь на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для его реализации нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди административных менеджеров предпочтительнее менеджеры складов [11, С. 108].

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации усилий организации в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая Кадровая стратегия, в отличие от предыдущего случая, должна ориентироваться на персонал узкой специализации и высокой квалификации - ученых, исследователей, разработчиков. Лидеры должны проявлять лидерские и предпринимательские качества.

В фокусе стратегии компании - выбор конкретного сегмента рынка и реализация одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая функциональная Кадровая стратегия должна соответствовать одной из ранее описанных стратегий с учетом того, что потребуется более специализированный персонал, особенно в случае стратегии дифференциации [10, С. 19].

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:

• стратегия роста;
• стратегия умеренного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия сочетания.

В практике управления часто использует отдельные элементы нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, за основу берется одна из таких систем.

Прежде чем принимать тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых сторонах, определить в соответствии с этим, существующие возможности и угрозы [4, С. 89].

Такие факторы, как:

- специфика компании - характер, вид деятельности, размер организации);

- организационная культура;

- этап жизненного цикла, на котором находится организация.

Детализированное исследование всех перечисленных выше моментов дозволит принять верное заключение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Не считая такого, разработав определенную стратегию становления фирмы, инструкции не надлежит забывать информировать целый персонал организации о ходе реализации избранной стратегии. В случае если сотрудники обязаны внятно представлять для себя задачу и назначение становления организации, то станет проще получить требуемые итоги [5, С. 67].

Как вывод, можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- стратегия HR зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая политика и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- стратегия организации определяется в интерактивном режиме.

Они подразделяются на две группы: оперативные стратегии и стратегии развития.

Стратегии деятельности включают: стратегия водительства низкой цены, стратегия дифференцирования, стратегия фокуса.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: Стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

Для окончательного выбора стратегии учитываются: специфика компании, организационная культура, этап жизненного цикла, на котором находится организация.

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1. Определение стратегических целей организации, для достижения которых необходимо [17, c.57]:

- разработать структуру целей организации;

- сделать личную оценку ведущих менеджеров;

- формулирование социальных целей (например, безопасность, охрана окружающей среды).

2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия т. е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации с целью определения возможностей и учета опасностей, возникающих для компании со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или вследствие государственного регулирования.

4. Выработка стратегического решения по правильному использованию благоприятных условий или способности противостоять неприятностям, которое предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, системы оценки эффективности работы, оплаты труда сотрудников.

5. Оценка стратегии, т. е. насколько эти предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [6, С. 87].

На первом этапе, идет одновременная оценка внутренних ресурсов – потенциал ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе снова продолжается оценка внутренних ресурсов, анализ внутренних факторов организации-распределение компетенций организации.

Третий этап-оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегических решений. За этим обычно следует разработка программных мероприятий. И сразу после этого наступает этап оценки стратегии.

Теоретически некоторые авторы дают оценку ведущей компетентности предприятия. Этот вариант отсутствует в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия. Этот параметр входит в фазу анализа внутренних ресурсов и желателен при рассмотрении, как общей стратегии предприятия, так и кадровой [9, С. 128].

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1 [18, c.5].

Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

• система ценностей;
• уровень кадровых технологий;
• место управления персоналом в общей системе управления организацией;
• жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [8, с.180].

Таблица 1- Критерии оценки кадровой стратегии организации