Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда (Сущность и значение кадровой стратегии организации).pdf

Руководители проектов в матричных структурах, а также в структурах проектов, рассмотренных выше, имеют так называемые проектные полномочия.

И эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор того или иного варианта определяется тем, какие права делегирует высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре несут личную ответственность за интеграцию всех мероприятий и ресурсов, связанных с проектом.

С этой целью они обеспечиваются всеми материальными и финансовыми ресурсами для реализации проекта.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки выполнения задач, а руководители подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Преимуществами матричных структур являются:

- интеграция различных направлений деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение качественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- существенная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активного взаимодействия с функциональными подразделениями, укрепления взаимоотношений между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- снижение нагрузки на топ-менеджеров путем передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление персональной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и координации работы, чем в линейно-функциональных и дивизионных организационных структурах управления, т. е. лучшей и более быстрой реакции матричных структур на изменения внешней среды;

- преодоление внутренних организационных барьеров без вмешательства в развитие функциональной специализации.

Несмотря на указанные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение многих специалистов и, прежде всего, практиков.

Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое сложно реализовать на практике.

Вот список недостатков матричных структур, они включают в себя следующие отрицательные моменты:

- это сложная и порой непонятная форма организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается неоднозначность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряженность в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- для этой структуры характерна борьба за власть, поскольку в ее рамках нет четко определенных полномочий;

- существует частичное дублирование функций;

- нарушена традиционная система взаимоотношений между единицами;

- в матричном плане структура сложная и практически отсутствует полный контроль по уровню управления.

Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а только ее часть. Хотя мы будем цитировать довольно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Таким образом, для более эффективной работы ООО "Альянс" предлагается не заменять полностью линейную и функциональную структуру матрицей, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т. е. когда заказ должен быть выполнен в сжатые сроки с наивысшим качеством.

При этом описанные негативные моменты не будут столь существенными, так как будут приниматься лишь временно.

Для экономии средств в условиях кризиса предлагается внедрить нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения самых высоких потребностей руководству ООО "Альянс" следует использовать следующие рекомендации:

1. Социальные потребности:

• руководитель ООО ООО «Альянс» создаёт в коллективе чувство единой команды;
• строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться;
• проводит с подчинёнными периодические совещания:
• не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;
• создаёт условия для социальной активности работников ООО «Альянс» вне её рамок.

1. Потребности в уважении:

• руководитель ООО «Альянс» предлагает подчинённым содержательную работу;
• обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
• высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты;
• привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений;
• делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия;
• продвигает подчинённых по служебной лестнице;
• обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

1. Потребности в самовыражении:

• руководитель ООО «Альянс» обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
• даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них полной отдачи;
• поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

Необходимо снизить стоимость материального стимулирования, в частности, временно приостановить расходы на обучение, это мероприятие позволит снизить стоимость на 200 тысяч рублей. кто не уволит одного сотрудника в течение года, т. е. получит доход от его работы.

Также необходимо снизить стоимость жилищных пособий, коммунальных услуг, а также транспортных и культурных мероприятий.

Применение этих мер позволит снизить затраты на 562 тыс. рублей, что позволит выплачивать заработную плату двум работникам в течение года.

Еще одним вариантом экономии средств и экономии рабочих мест может служить частичный рабочий день или неделя.

Таким образом, экономия составит половину расходов на заработную плату этих работников.

То есть, используя данное мероприятие, при переводе 20 менеджеров на заочную (недельную) работу не уволят 20 рабочих специальностей, которые непосредственно участвуют в формировании прибыли ООО "Альянс".

Также будет положительный социальный эффект, потому что рабочие места будут сохранены.

Другой экономичный вариант заключается в направлении работников в краткосрочные неоплачиваемые отпуска.

В этом случае также будет положительный социальный эффект, так как сотрудники будут уверены, что останутся на рабочем месте.

Сокращения, если они неизбежны, должны осуществляться в соответствии с ТК РФ.

Также необходимо сократить работников, которые непосредственно участвуют в производстве, а значит и в прибыли, переросшей за последние годы в состояние среднего менеджмента. Это необходимо еще и потому, что можно "удержать" двух работников за одну зарплату руководителя среднего звена.

Увольнение должно основываться на результатах аттестации или квалификационной должности, а не на указаниях руководителя "неугодных" работников, должно учитывать эффективность работы каждого отдельного работника.

Рекомендуется использовать нефинансовые стимулы.

Нематериальное стимулирование-стимулирование труда, включающее следующие компоненты:

• моральное стимулирование;
• стимулирование свободным временем;
• организационное стимулирование.

Моральное стимулирование-стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующих повышению его престижа.

Методами морального стимулирования являются: награды, дипломы, вымпелы, размещение фотографий на почетных листах, общественное поощрение.

Стимулирование свободным временем-стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимуляцию свободного времени:

• общее – для всех работников;
• эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;
• соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование-стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в работе, умение участвовать в управлении, продвижении, творческом путешествии.

Одним из вариантов "расшевелить" менеджеров, повысить эффективность их работы может послужить участие сотрудников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения своих обязанностей в течение 8 часов любым должностным лицом или обычным сотрудником. Таким образом, время от времени обязанности рядовых сотрудников могут "временно исполняться" топ-менеджерами компании.

Такие обмены способствуют моральному духу сотрудников, более интенсивному общению и не позволят руководству "оторваться" от операционной реальности.

Еще одним методом нематериальной стимуляции может стать День бесплатной одежды. Один день в неделю можно объявить "днем свободной формы", что способствует расслаблению сотрудников и улучшению" морального климата".

Определив ведущий фактор в признании команды и востребованности, рекомендуется применять ко всем видам поощрений (похвала, одобрение авторитетного человека) и, для создания соревновательного духа, определение лучшего (администратор, менеджер, сотрудник и т.д.).) по заранее озвученным критериям.

Также необходимо перевести сотрудников, которых планируется уволить за сокращение, на вакантные места в другие регионы или страны, где работает ООО "Альянс".

Также необходимо продолжать расширять географию работы как интенсивно, так и экстенсивно, тогда стратегия ликвидации не потребуется, так как произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Стратегию ликвидации можно также считать неэффективной, поскольку на профессиональную подготовку персонала был выделен значительный объем средств и в случае ее повторного использования ее придется расходовать повторно.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

- чтобы сэкономить деньги в кризис, вам предлагают нематериальные стимулы;

- необходимо снизить стоимость материального стимулирования, в частности, временно приостановить расходы на обучение, это мероприятие позволит снизить стоимость на 200 тыс. рублей, который не уволит одного сотрудника в течение года, т. е. получит доход от его работы;

- еще одним вариантом экономии денег и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день или неделя;

- стратегию ликвидации также можно считать неэффективной, так как на обучение сотрудников была выделена большая сумма денег, и если она будет повторно принята на работу, то ее нужно будет потратить повторно.

Заключение

По итогам изучения, мы усвоили основные аспекты по теме и пришли к следующему заключению.

Кадровая стратегия считается приоритетным, особенно конкретным направлением поступков, разрабатываемым управлением организации, важным для достижения долговременных целей по созданию высокопрофессионального, серьезного и сплоченного коллектива и учета стратегических целей организации и ее ресурсных запасов.

Значимость кадровой стратегии довольно велика и ориентируется выходом в свет свежих задач в управлении человечными ресурсами, образующихся перед отечественными предприятиями в передовых критериях усиления конкуренции меж товаропроизводителями и подъемом притязаний покупателей к качеству продуктов и предложений.

Финансовый упадок проявился не лишь только в понижении размеров изготовления и подъемом количества убыточных производственных компаний, но и оттоке обученных сотрудников в иные ветви, переориентации как молодежи, например и образовательных учреждений на подготовку профи непроизводственных специальностей.

В данном случае производственные фирмы, выпускающие сверхтехнологичную продукцию, не имеют всех шансов решить дилемму управления персоналом без стратегического планирования, без разработки адекватных наружных и внутренних критериев кадровых стратегий.

Главная трудность управления заключается в том, собственно, что больше 50% служащих не имеют размеренного рабочего пространства (партии), т. е. удалены от центра управления, в связи с данным появляется надобность вступления добавочных менеджеров на пространствах (мастер, прораб).