Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда (Сущность и значение кадровой стратегии организации).pdf

Также в результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Чтобы пройти сертификацию, достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными.

Таблица 5 - Результаты аттестации персонала ООО «Альянс» за 2017 г.

Как видно из таблицы 5, подавляющее большинство сотрудников были аттестованы с удовлетворительным результатом (64.17%). Более трети (33,63%) работников получили хорошие оценки. 2.15% сотрудников смогли ответить на большинство дополнительных вопросов. Только 3 сотрудника не прошли сертификацию (0,05%).

Наибольшее количество отличных результатов по отношению к своей группе показала среднего звена – 2.6%. Наименьшее количество относительно своей группы руководителей низшего звена-1,4%.

Следует отметить, что данная оценка была сделана сотрудникам, которые ответили на основные вопросы.

Оценка была хорошо поставлена сотрудникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка была отличной для сотрудников, которые смогли ответить на все или большинство дополнительных вопросов, при этом "справившись" со всеми основными вопросами.

Компания планирует сократить финансовые потоки за счет снижения цен на нефть, также сложно перемещать персонал, планируется его сокращение.

Мировой финансовый кризис внес существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «Альянс», и в начале 2017 года руководство ООО «Альянс» в качестве вынужденной меры применило стратегию ликвидации.

Было уволено 183 человека (2.89% от общего числа).

Такая ситуация сложилась в результате сокращения некоторых наименее прибыльных для предприятия отраслей. Уволены работники и руководители низшего звена (мастера), а также работники пенсионного возраста.

Стратегия сокращения (ликвидации) выбирает организации, в которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции.

Персонал компании крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.

При реализации стратегии ликвидации, социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения численности работников (переход на неполный рабочий день, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобожденных работников на других предприятиях за счет данной организации, внутренние перемещения) имеют большое значение.

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В сложившихся обстоятельствах организация не набирает специалистов. Оплата труда работников осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования.

Оценка специалистов проводится на основе критериев, разработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности, подбираются наиболее квалифицированные сотрудники для поддержания выпуска оставшейся продукции.

Профессиональное развитие имеет большое значение, если организация берет на себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части сотрудников организации связана с необходимостью смены специальности.

Такая стратегия является непродуманной и призвана" перестраховать " организацию от возможных потерь, что является неоправданным, поскольку организация имеет контракты на несколько лет вперед.

В этой ситуации было бы наиболее приемлемо перевести сотрудников на неполный рабочий день или сократить управленческий персонал, который слишком велик, потому что в среднем 5 сотрудников-это 1 руководитель.

Стоит также сказать, что в результате сокращения штата, обязанности уволенных работников легли на плечи тех, кто остался, тем самым увеличив нагрузку.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Как уже говорилось выше, предприятие в период 2015-2017 годов. увеличен объем средств, выделяемых на обучение, повышение квалификации персонала. Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится с целью выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности или повышения заработной платы, при этом один не исключает другого.

Стратегия ООО «Альянс» заключается в увеличении доли рынка, консолидации позиций на международных рынках. Управление персоналом также выполняет служебную функцию, которая заключается в обеспечении и поддержании необходимой работоспособности персонала ООО «Альянс». Предприятие имеет серьезные преимущества на рынке, возможность увеличения рыночной доли, благоприятные конкурентные условия, т. е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

Мировой финансовый кризис внес существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2015 года руководство ООО «Альянс» в качестве вынужденной меры применило стратегию ликвидации, уволило 183 человека.

Таким образом, в" альянсе " есть положительные стороны управления:

- мотивация сотрудников;

- анализ и влияние на внутреннюю среду организации.

Но наряду с этим существуют и негативные:

- игнорирование экологических факторов;

- недостатки в организационной структуре;

- сложность управления из-за удаленности сотрудников от центра управления;

- использование стратегий ликвидации "страхования", использование кадровой стратегии в качестве помощи организации).

2.3 Разработка и совершенствование кадровой стратегии ООО «Альянс»

Финансовый кризис проявился не только в снижение объемов производства и рост числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так и образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, производящие высокотехнологичную продукцию, а также оказывающие услуги, для производства которых требуются высококвалифицированные кадры, не могут решить проблему управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без разработки адекватных внешних и внутренних условий кадровых стратегий.

Мировой финансовый кризис внес коррективы в деятельность Альянса.

В связи с этим компания была вынуждена реализовать стратегию ликвидации.

По этой причине были уволены 183 человека, большинство из которых были рабочими специальностями.

Недостатки и ограничения этого подхода, как представляется, очевидны для всех. При снижении приоритета руководителей, как правило, низкооплачиваемые кадры отдаются на увольнение, в результате чего зарплаты сокращаются меньше и медленнее, чем численность.

Кроме того, даже сокращая численность во всех отделах, компания рискует эффективностью тех отделов, где людей едва хватает, и оставляет резервы там, где уже был избыток.

Наконец, такие сокращения не позволяют оптимизировать организационную структуру компании, которая чаще всего создавалась для роста бизнеса и неэффективна в условиях экономического спада. В результате, даже после сокращения, компании по-прежнему имеют дорогую многоуровневую иерархическую структуру и поддерживают избыточные контрольные точки, которые замедляют реакцию.

В этой связи предлагаются следующие мероприятия:

- сокращение административной структуры, так как снижение объемов работ негативно влияет на производительность труда и, как следствие, на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения является то, что в среднем ООО "Альянс" имеет 1 руководителя на 5 сотрудников;

- вместо увольнений, они могут перейти на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

- другим вариантом может быть отправка работников в неоплачиваемый краткосрочный отпуск, работник будет уверен в сохранении их на рабочем месте;

- в целях экономии денежных средств ООО "Альянс" должно приостановить или сократить все расходы, не связанные непосредственно с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (уменьшение размера премий, надбавок, количества бесплатных поездок и т.д.), частично заменив его нематериальные; сократить представительство, расходы на управление; расходы в социальной и культурной сферах и т. д.

Следует также отметить, что ранее были выявлены недостатки в организационной структуре.

Предлагается ввести матрицу в линейно-функциональную организационную структуру для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

При такой структуре на проект назначается ответственный человек, что улучшает качество результата, а главное, снижает "бюрократизацию" внутри предприятия.

Изначально организационная структура матрицы разрабатывалась в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в высокотехнологичных областях.

Матричная структура возникла в ответ на необходимость быстрых технологических изменений с наиболее эффективным использованием высококвалифицированной рабочей силы.

Высококвалифицированные рабочие являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО "Альянс".

Матричная структура отражает закрепление в организационной структуре компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 5).

Руководитель компании

Подсистема по маркетингу

Подсистема по НИОКР

Подсистема по производству

Подсистема по экономике и финансам

Техническая подсистема

Руководитель проекта А

Маркетолог

Исследователь

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Маркетолог

Руководитель проекта
В

Инженер-конструктор

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Маркетолог

Руководитель проекта
С

Инженер-конструктор

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Рис. 1. Схема матричной структуры управления

В этой структуре, разделение прав руководителей отделов и менеджеры проекта, и важнейшей задачей высшего руководства предприятия в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышеизложенным отличительной особенностью организационной структуры управления матричного типа является наличие двух менеджеров с равными правами одновременно. С одной стороны, исполнительная власть подотчетна непосредственному руководителю функциональной службы, который наделил проект необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего является наложением структуры проектирования на постоянную линейно-функциональную структуру управления компании.

Она формируется как двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не улучшение деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Данное требование выполняется за счет того, что структура матрицы параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются специалистами подразделений на разных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух типов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. В то же время эти сотрудники по-прежнему подчиняются непосредственным руководителям департаментов, подразделений и служб. Во втором случае руководителю проекта могут временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.