Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

Компания Unilever опирается на идею, что прибыль и рост компании должны сопровождаться и ростом ответственности компании перед обществом. Этот подход лежит и в основе ее бизнес-модели, которая определяется концепцией устойчивого развития. Такая бизнес-модель определяет и подход компании к ведению бизнеса, а также стремление фирмы удовлетворить постоянно растущий спрос потребителей на бренды, не причиняющие вреда окружающей природе, которая характеризуется ограниченностью ресурсов. В бизнес-модели компании используется такой анализ потребительского спроса, применение которого дает информацию впоследствии для разработки новых инновационных брендов. А затем, часто и при взаимодействии с компаниями-партнерами Unilever в цепочке поставок фирмы, создаются продукты, которые и отправляются в дальнейшем на рынок при сопровождении служб маркетинга и службы рекламы через собственную сеть каналов распределения.

Вызывает интерес его организационная структура.

Организационная структура ООО «UNILEVER» - линейно-функциональная (Приложение 1). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования рабочей силы, использования оборудования и площадей, работу по ремонту оборудования и т.д. соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службы.

При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной степени работают на его получение.

Так как ООО «UNILEVER» ведет многопрофильную деятельность, это позволяет высокорентабельной продукции поддерживать в среднем низкорентабельную продукцию и получать устойчивую прибыль. Развивается консалтинговое направление деятельности. Терпящие убытки предприятия обращаются к специалистам ООО «UNILEVER» за консультациями в сфере управления прибылью, персоналом, производством.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «UNILEVER» - достаточно динамично развивающееся предприятие. Однако оценка только финансово-экономических параметров деятельности не дает возможности провести качественную оценку организации в целом. Социальная сфера ООО «UNILEVER» может быть охарактеризована путем оценки организационной культуры предприятия и исследования основных показателей социальной эффективности.

2.2. Диагностика организационной культуры на деятельность ООО «UNILEVER»

Исследования влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия, в основном, сводятся к качественным методам анализа. Работ, в которых предлагались методы количественной оценки крайне мало. Каждый ученый предлагает методы своего видения проблемы — отсюда разнообразие подходов, результатов и выводов исследований. С целью выявления влияния организационной культуры на показатели функционирования организации были составлены опросник и анкета.

Опросник предназначен для руководителей структурных подразделений (Приложение 2). Было опрошено 8 из 10 руководителей структурных подразделений организации (80%).

Полученные ответы распределились следующим образом. Все руководители (8 человек, 100%) ответили, что целью существования ООО «UNILEVER» является получение прибыли. Эта же цель зафиксирована и в Уставе организации.

На вопрос, чем же занимается организация, что она производит, руководители служб офиса (80%) отметили, что производят товары для чистоты, а работники, возглавляющие технические службы, считают, что главное в их работе собственно прибыль.

В различии подходов к пониманию смыслообразующих факторов деятельности организации кроется причина разногласий между руководителями структурных подразделений. Так, в целях повышения рентабельности производства техническая служба снижает качество товаров, отказывается от более дорогих брендов. Бывали и случаи реализации брака. Претензии клиентов в связи с этим были направлена на отдел маркетинга и менеджеров по продажам, так как с покупателями непосредственно контактируют они.

Опрошенные однозначно отмечают наличие писаных правил в организации.

Для работников, непосредственно контактирующих с клиентами, установлено требование относительно внешнего вида (например, прически и маникюра). Так, в «Стандарте внешнего вида агента по продажам» записано, что «одежда агента должна быть модной, качественной, вызывать ощущение достатка»^[15]. Для менеджеров ООО «UNILEVER» предусмотрена система субсидий для покупки одежды, обуви и аксессуаров, беспроцентные ссуды за счет организации. Действует заключенный в 2015 году договор с салоном красоты ООО «Царица Нила» на обслуживание менеджеров организации с 40% скидкой.

На вопрос «люди какого типа могут сделать карьеру в вашей организации?» были получены следующие ответы. Ключевым словом для характеристики лучшего работника организации было слово «ответственный». Также приветствуется отсутствие семьи, молодой (до 27 лет) возраст.

В ООО «UNILEVER» особо приветствуется проведение нерабочего времени с коллективом. В матрицу ответственности каждого работника (аналог должностной инструкции) внесено положение об обязательном участии в корпоративной команде КВН, либо команде по игре в пейнтбол, футбол, альпинистской команде, команде для участия в конкурсах креативных идей группы компаний «Пронто».

Также был проведен опрос по методике Кима Камерона и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» (Приложение 3). Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

Для каждой части признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому^[16].

Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и Д. Такая же методика применяется для расчета средней оценки по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно». Далее суммируются баллы всех ответов В и сумма делится на 6. Эти вычисления повторяются для альтернатив С и Д.
В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры, который может быть совершенно различной формы (одной линией дается имеющаяся культура, другой - желательная). На основании полученных данных были составлены имеющийся и желательный профили организационной культуры предприятия (Рис. 3.).

Рис. 3. Профиль корпоративной культуры ООО «UNILEVER»

На основе анализа общего профиля организационной культуры сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом организационной культуры является рыночный (39,7%). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям. Наиболее слабо выражен клановый тип.

2. Предпочтительным типом организационной культуры является клановый (33,6%). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (22,4).

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о желании повысить сплоченность в коллективе, инициативность персонала и улучшить ориентированность на конечный результат.

Проведем расчет наиболее важных показателей социальной эффективности труда в условиях совершенствования организационной культуры.

Рассчитаем среднюю заработную плату одного работника как отношение общего фонда оплаты труда организации к ее среднесписочной численности сотрудников (формула 2.1):

З_ср = 3456 / 53 = 65, 2 тыс. руб.

Проведем сравнительный анализ этого важного показателя со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организаций-конкурентов (Таблица 1).

Таблица 1.

Сравнительный анализ оплаты труда и квалификационных требований сотрудников конкурирующих организаций

Источник: Составлено автором по материалам сайта «Работа сегодня». Электронный ресурс. Режим доступа: www.jobtoday.ru, 2016 г.

Прожиточный минимум в первом квартале 2015 года составил 4978 руб. для трудоспособного населения^[17]. Очевидно, что уровень заработной платы специалистов выше величины прожиточного минимума.

Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации имеет большое значение, так как позволяет судить об уровне интенсивности труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени (формула 2.2.):

±Ф = 3456 / 152686 х 100% = 2, 3%.

Чем выше этот показатель, тем ниже рентабельность деятельности предприятия. Очевидно, что в ООО «UNILEVER» доля заработной платы крайне низка в составе выручки предприятия. Это объясняется, во-первых, большой стоимостью товаров для продажи. Во-вторых, тем, что агенты по продажам, служба доставки, дизайнеры работают не по трудовым договорам, а на основе гражданско-правовых договоров и оплата их труда учитывается по иным строкам в себестоимости продукции (оплата поставщикам и подрядчикам).

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды (формула 2.3.):

Т_з = 65,3 / 60 х 100% = 108,83%

То есть рост заработной платы составил 8, 83%. Однако официальный прогноз инфляции на этот год составляет 14%. Очевидно, что реальная заработная плата понизилась, что является серьезным демотивирующим фактором.

Уровень трудовой дисциплины – важный социальный показатель, характеризующий отношение числа случаев нарушения трудовой дисциплины к общей (среднесписочной численности персонала) (формула 2.4.):

У_тд = 3 / 53 х 100% = 0,6%

Однако, такой уровень трудовой дисциплины не является показательным. Так, в ООО «UNILEVER» технические работники, обеспечивающие выпуск товаров в продажу, имеют ненормированный рабочий день. То есть работник должен выполнить весь объем работы в точно заданные сроки. Если же заказ-наряды на выполнение работ отсутствуют, работник не обязан присутствовать на рабочем месте. В офисе ООО «UNILEVER» оборудована кухня и комната отдыха, где могут нахидиться сотрудники в свободное время. Также многие дизайнеры работают на дому, не посещая офис компании («удаленный офис»), что позволяет экономить на оплате аренды офиса, коммунальных платежах т.д.

Текучесть кадров является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и т.д. Текучесть кадров в ООО «UNILEVER» является наиболее серьезной проблемой, влияющей на социальную эффективность организации.