Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Коллективные методы принятия управленческих решений).pdf

- теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию реформенных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.

- теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

- теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.^[7]

Индивидуальные методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, само отождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам их управленче­ские решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуи­ции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно, а недостаток - не гарантируют от ошибок.

В настоящее время большое внимание уделяется форми­рованию навыков творческого мышления и принятию эффек­тивных решений на их основе (так называемые эвристические методы принятия решений). Эти методы используются как ин­дивидуально, так и коллективно.

Индивидуальные методы представляют собой прове­ренные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров, логических ухищрений и др. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

---

К индивидуальным эвристическим методам принятия управленческих решений относятся:

а) ассоциативные методы (метод аналогии, метод сти­мулирования случайность);

6) геометрические методы;

в) динамические методы выработки альтернатив;

г) параметрические методы выработки альтернатив.

Ассоциативные методы. Ассоциация - связь между элементами (свойствами, отношениями), благодаря которой по­явление одного элемента в определенных условиях вызывает об­раз другого, с ним связанного. Ассоциации могут быть по смыс­лу, схожести, смежности, противоположности (контрасту).

Применяя метод аналогии для решения проблемы, руко­водитель ищет аналогичную ситуацию, похожую на исходную проблему, которая уже встречалась ранее.

Метод стимулирования случайностью основан на ис­пользовании случайного стимула, который побуждает к поиску общих свойств с исходной проблемой. Случайный стимул обла­дает, как правило, ограниченным набором свойств, что позволяет быстро их проанализировать, выбрать наиболее интересные и сравнить их со свойствами исходной проблемы. С помощью это­го метода за непродолжительное время стимулируется большое количество идей (вариантов решения проблемы).^[8]

Геометрические методы выбора альтернатив. Метод промежуточной (вспомогательной) точки основан на использо­вании признака дополнительных (замыкающих) связей для ре­шения проблемы путем использования промежуточного призна­ка-переносчика (объекта, свойства, отношения). Вся посредни­ческая деятельность основана именно на идее, положенной в ос­нову этого метода.

Метод расширяющегося решения. При принятии реше­ния используются схема по принципу: Было - а; стало или надо получить - б.

Метод дробления и восстановления на новой основе. Цель этого метода - раздробить проблемную ситуацию на со­ставляющие, выйти в ее начало, перестраивая и укладывая (вос­станавливая) их новыми способами. Например, детский конст­руктор.

Метод равноудаленной точки. Равноудаленное решение - содержательная интерпретация оптимального или близкого к нему решения проблемы. Существуют следующие разновидно­сти данного метода.

Метод разворота. Это попытка развернуть ситуацию, взглянуть на проблему с другой стороны.^[9]

Метод вращения внимания. Метод состоит в том, что, необходимо сосредоточить внимание на элементах, имеющих отношение к проблеме - проблему в целом, неизвестное, данные условия, каждое из данных в отдельности, комбинацию данных и др.

---

Метод включения (суперпозиции). Существуют три ос­новные типа методов включения (суперпозиции):

а) метод включения типа AB предусматривает выбор «стартовой точки». Например, имеющиеся у предпринимателя связи накладываются на «экономическое пространство» региона, затем оцениваются собственные организационные воздействия по началу деятельности, но недостающие связи необходимо ис­кать самому.

В этом случае метод позволяет определить недос­тающие связи;

б) метод включения типа А&В (объединения). Суть ме­тода заключается в том, что ограничения проблемы включаются в единую систему с общей целью путем их объединения.

в) метод включения типа А€В («матрешки»). Часто ис­пользуется в изобретательстве - один объект размещен внутри другого.

Метод асимметрии. Основан на том, что необходимо пе­рейти от традиционной симметричной формы объекта к несимметричной.^[10] Динамические методы выработки альтернатив. Ос­новная идея их заключается в достижении динамического вос­приятия постоянно видоизменяющейся реальности.

Метод максимального числа степеней свободы. При ис­пользовании этого метода исходят из следующего:

а) характеристики объекта, субъекта или внешней среды должны меняться так, чтобы быть оптимальными на каждом этапе работы;

б) имеется возможность разделить объект на части, спо­собные перемещаться относительно друг друга.

Метод непрерывности полезного действия. Условия применения данного метода: работа ведется непрерывно и необ­ходимо устранить холостые ходы.

Метод проскока. Вести процесс или отдельные его этапы можно на большой скорости, что увеличивает энергию воздей­ствия. Например, направленный взрыв.

Метод периодического действия. Этот метод использует­ся в следующем порядке:

1) необходимо перейти от непрерывного действия к пе­риодическому (импульсному);

2) если действие уже осуществлялось периодически, то изменить периодичность;

3) использовать паузы между импульсами для осуществ­ления другого действия.

1.3. Коллективные методы принятия управленческих решений

Коллективные методы (методы организации коллективной мысля деятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

---

1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.^[11]

«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Метод имеет следующие признаки:

– обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6-15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;

– участники заняты в разных сферах деятельности;

– предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);

– проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;

– необходим опытный ведущий;

– все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;

– продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10-15 минут;

– его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил:

– каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;

– все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;

– необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;

---

– критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.

– запрещается зачитывать подготовленные решения.^[12]

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода - вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Причина успеха данного метода в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Основные критические замечания в его адрес - он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако это не мешает его успешному применению многими компаниями.

---