Файл: Японская модель менеджмента (История зарождения и развития менеджмента).pdf

Как ранее говорилось, также немаловажной составляющей японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. В Японии передвижение по служебной лестнице в первую очередь зависит от стажа и возраста, а потом уже от остальных качеств. Если работник меняет место работы, то его стаж обнуляется. Служащие, перешедшие в другую компанию, часто воспринимаются как люди второго сорта. Поэтому японцы очень тщательно и серьезно подходят к выбору организации, где будут работать.

Помимо всего этого, в Японии весьма своеобразный порядок ротации на фирмах. В отличие от других стран, где сотрудник всю жизнь может проработать на одной должности, японцы считают, что это вредит профессиональному развитию работника, приводит к снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

После окончания Второй мировой войны совершенствование качества стало частью государственной политики для Японии. За весьма короткий срок страна добилась успеха в решении данного вопроса. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».

Всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от руководителя до простых работников. Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях включают в себя следующие положения:

• Знание запросов потребителей.
• Знание, на что будет направлен спрос.
• Определение затрат, необходимых для достижения качества.
• Предупреждение возможных дефектов и претензий.
• Возможность предусмотреть корректирующего воздействия.
• Исключение необходимости проверки.

Одна из самых первых систем управления качеством - кружки качества, придуманные Каору Исикава. Изначально их целью было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. На сегодняшний день – это добровольные объединения сотрудников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Деятельность таких объединений непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Кружки качества действуют на основе следующих принципов:

• Добровольность участия.
• Регулярность собраний.
• Конкретность решаемых проблем.
• Выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения.

Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина. Иначе говоря, главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.

Еще одна известная система – это Канбан. По сути, это система планирования, которая говорит компании, что производить, когда производить и сколько производить. В сущности, Канбан дает возможность бизнесу быть реактивным по отношению к потребностям заказчика вместо того, чтобы пытаться спрогнозировать потребность.

В свою очередь Канбан является одним из ключевых элементов в системе JIT (Just in time – в точное время). Это метод управления запасами предприятия, призванный улучшить возврат на инвестиции, эффективность и качество работы путем уменьшения уровня запасов. Для сторонников метода JIT запасы выступают в качестве источников издержек. Смысл состоит в создании непрерывно-поточного многопредметного производства продукции, а именно изготовление товара тогда, когда на него есть спрос в торговой сети.

Япония заявила о себе как о сильной и конкурентоспособной в экономическом плане стране, став мировым лидером в производстве техники и электроники. Ни для кого не секрет, что японский менеджмент является образцовым для большого количества организаций. Поэтому многие компании используют в своей деятельности наработки управленцев из «страны восходящего солнца»^[6].

Например, один из самых ярких примеров компании, которая использует JIT систему – это Toyota. Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основная цель - снижение издержек. Система также помогает увеличить норму оборота капитала и повысить эффективность работы фирмы в целом. Благодаря этому, «Toyota» даже в периоды «застоя» смогла обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы^[7].

Такая система управления производством привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Так сложилось в мире, что профсоюзы постоянно находятся в оппозиции к менеджменту. От профсоюзов часто утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В такой конфликтной среде значительно снижается уровень производительности труда.

Однако японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но так как в Японии профсоюзы не являются союзом рабочих одной фирмы, а не разделяются по профессиям, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и экономический рост. При этом профсоюзы сохраняют свою независимость. Они постоянно осуществляют контроль за правильным соблюдением всех принятых норм^[8].

Профсоюзы прекрасно осознают тот факт, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное совместное консультирование, связанное с проблемами, оказывающими влияние на производительность. Из-за не прямолинейности процесса модернизации может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Профсоюзы располагают возможностью конструктивно оценивать деятельность менеджмента, при этом сотрудничая с ним. Менеджмент находится в постоянной конкуренции с профессиональными союзами в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности и компетентности сотрудников.

Необходимо отметить, что менеджмент и профсоюз — это совершенно разные и несопоставимые вещи. Однако лидеры этих двух сфер разделяют два основных положения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого коренятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Японский менеджмент - это уникальная система управления, которой присущ национальный колорит. Но это не говорит о том, что данный менеджмент не может использоваться где-то еще. Наоборот, японская система управления содержит в себе много ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится в русле общемировых тенденций развития.

1.3 Основные концепции японского менеджмента

В современном мире все большую популярность приобретают концепции японского менеджмента. Самыми известными на сегодняшний день в мире являются концепция «бережливого производства» и система «Кайдзен».

Бережливое производство – концепция управления предприятия, направленная на повышение производства продукции/услуг при минимальных затратах ресурсов (человеческих усилий, площадей, оборудования, времени), максимально ориентированы на удовлетворение нужд потребителей.

Бережливое производство в качестве бизнес-стратегии используется для улучшения качества и обслуживания, устранения отходов, сокращения времени и затрат, также для повышения эффективности организации в целом.

Система «Кайдзен» впервые появилась в Японии после Второй Мировой войны. Основателем данной концепции является Масааки Имаи^[9]. Другими словами, «Кайдзен» есть совершенствование. Причем в данном процессе принимают участие все: начиная с рабочих и заканчивая менеджерами. Кайдзен может охватывать следующие сферы деятельности^[10]: обеспечение необходимого качества (в соответствии с постоянно обновляемыми стандартами); снижение затрат; выполнение производственных заданий минимальными усилиями; соблюдение дисциплины выпуска по количеству, ритмичности и качеству; безопасность на рабочем месте; разработка новой продукции, инновационных проектов с учетом существующего опыта, проблем и недостатков; выявление резервов повышения производительности; управление поставщиками / контрагентами^[11].

Таким образом, данная система применяется абсолютно во всех процессах производства, что является очень важным. Ведь каждый лишний шаг, действие сотрудника, неполадка в оборудовании и т.д. ведет к потерям, которые сказываются на эффективности труда.

Системы японского менеджмента являются непрерывными и динамическими по своей сути, включают процессы развития предприятия и направлены на его совершенствования. В связи с этим целесообразно рассмотреть условия успешного развития. Для этого необходимо рассмотреть еще одну концепцию динамических способностей.

Данная концепция впервые более полно была раскрыта в работах Тиса, Г. Пизано и А. Шуена. Д. Тис определяет динамические способности как «возможность фирмы к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ на быстрые изменения окружающей среды»^[12].

Теория динамических способностей, как и ресурсный подход, фокусирует свои исследования на компетенциях и процессах управления. Отличительной чертой этих двух подходов является подчеркивание необходимости динамизма при концепции динамических способностей. Динамические способности развиваются при тесной связи с обновлениями, адаптацией (ростом) и стратегическими процессами, это в свою очередь и дает потенциал формирования постоянного динамизм. Динамические способности, являясь одним из главных компонентов конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, в большей степени определяются «интеллектуальными ресурсами», наличием современной ИТ-инфраструктуры, которая включает аппаратные и программные средства^[13].

Анализ литературы показал, что понятие динамических способностей, а именно его определение имеет два подхода^[14].

Первый подход рассматривает динамические способности как эволюционный процесс, который проходит в три стадии: поиск, выбор (оценка) и «рутинизация» (закрепление и ввод в действие).

А второй подход как организационные процессы и механизмы построения, развития и реконфигурации внутренних и внешних ресурсов в ответ на возможности и угрозы окружающей среды^[15]. В рамках этого подхода выделяются три ключевых организационных процесса:

1) координация и интеграция внутренней и внешней деятельности организации;

2) организационное обучение, рассматриваемое как «социальный и коллективный» процесс, определяемый как повторения, эксперименты, повышающий скорость и эффективность выполнения различных функций;

3) реконфигурация и обновление ресурсов под «строгим наблюдением» рыночной и технологической среды.

Хотя у этих двух подходах есть концептуальные отличия, они оба предполагают, что всякой организации, которая стремится к удержанию конкурентных позиций, на постоянной основе надлежит проходить процедуру обновления и развития новых способностей и компетенций. Но, следует отметить тот факт, что организации постоянно придется сталкиваться с трудным выбором между созданием новых компетенций и совершенствованием уже имеющихся.