Файл: Японская модель менеджмента (История зарождения и развития менеджмента).pdf

Таким образом, для успешного развития японских концепций, необходимы условия создания динамических способностей. В целом при использовании данных концепций совместно можно значительно повысить эффективность их применения.

Выводы

Менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения. Современный менеджмент представляет собой целую систему различных идей и методов. Организации стремятся перейти на новые методы управления, которые способны повысить производительность труда работников.

Менеджмент как наука прошёл длительный и сложный путь формирования. Многие учёные и исследователи внесли существенные вклады в развитие менеджмента и управления. Возникнув в древний период истории человечества, менеджмент и по сей день находится в постоянном развитии и усовершенствовании.

Управленческая школа Японии, наряду со школой США, является в настоящее время ведущей и рассматривается в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Это причина того, что некоторые российские компании удачно используют принципы японского менеджмента, что позволяет говорить об актуальности данной школы.

Глава 2. Практика внедрения принципов японского менеджмента в России

2.1. Сравнительный анализ японского и российского менеджмента

На развитие менеджмента в разных странах влияют разные факторы: политические и экономические, но также стоит учесть особенности исторического развития страны, её традиций; также следует помнить о том, что наука управления – отражение культурного богатства, накопленного за прошедшие тысячелетия.

Проведем сравнительный анализ развивающейся российской системы менеджмента и японской системы, которая уже доказала свою эффективность. Для этого необходимо дать характеристику определенных черт японского и российского менеджмента.

Во-первых, одной из характерных черт японской менеджмента являются работа в группах и принятие решений в группе. Групповую работу еще связывали с традицией рассеяния, которое возможно только благодаря коллективному приложению сил. Как следствие подчинение и сотрудничество важнее индивидуализма, что способствует сохранению гармонии и хорошего климата внутри группы. Следует отметить, что российские эксперты одной из характерных черт отечественного менеджмента выделяют безразличное отношение к ценностям индивидуальной карьеры. Скорее всего это связано с общинным укладом жизни, длившимся достаточно длительное время. Отсюда следует схожесть японского и российского менеджмента в плане преобладания коллективных ценностей над индивидуальными.

Во-вторых, гарантия занятости и пожизненный найм – черты отличающий японскую систему менеджмента от других. Карьера в Японии зависит от того, сколько сотрудник проработал именно в одной компании, а также от его возраста. Однако сотрудник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Также приемлема система создания рабочих династий, когда дети идут по стопам родителей, посвящая свою жизнь той организации, где работали их предки. Но в последнее время заметно изменения такого отношения к пожизненному найму, некоторые компании не смотрят на то, где их сотрудник работал до этого. В России такого закрепления за определенной компанией не наблюдается, то есть каждый сам может самостоятельно пробовать свои силы в разных компаниях, при этом без боязни потерять свой престиж или снижения заработной платы. Также практикуется то, что некоторые компании порой платят большую зарплату людям, нанятым со стороны.

В-третьих, в Японии уделяется огромное внимание технической обеспеченности качества продукции и коммуникационным отношениям с линейным руководителем, которые тесно связаны друг с другом. Здесь существует две системы управления качеством: «Канабан» и кружки качества.

На японских предприятиях существует две системы управления качеством – «Канбан» и кружки контроля качества.

«Канбан» или «точно вовремя» - это система управления качеством, когда каждый элемент поставляется на следующую стадию производство только тогда, когда это нужно, и проходит тщательную проверку во избежание браков. Она была впервые применена на заводе «Тойота», но здесь был найден ее главный недостаток – большие затраты^[16].

Другая система – это кружок качества (либо кружок контроля качества) – группа лиц, отобранных для проверки качества изделия, а также для внесения новых предложений по усовершенствованию товара и устранению его недостатков. Кружки качества состоят из 4-8 человек и обычно собираются два раза в неделю^[17].

Использование «Канбана» вместе с кружками качества дает положительный экономический эффект. Повышение качества также вытекает из того, как построены отношения рабочих с линейным руководителем (метод «участвующего управления»)

Метод участвующего управления заключается в том, что решения принимаются «снизу вверх». Таким образом, у каждого работника есть своя доля ответственности, решения принимаются медленно, но быстро выполняются. Причем качество их решения высокое, поскольку обрабатывается большое количество информации.

Для российских предприятий характерно управление качеством «сверху вниз». Отсюда следует, что руководство не всегда может проследить за причинами снижения качеством. На предприятиях пытаются осуществлять полный контроль, который не всегда возможен, поэтому он приобретает ситуативный характер, осуществляется «наскоками». Контроль пытаются осуществлять неожиданно, чтобы уличить недобросовестных менеджеров. Однако задача контроля иная. Ошибка должна рассматриваться не как проблема работника, а как проблема всей организации.

2.2. Практика применения принципов японского менеджмента в строительной организации ООО «Строительный трест»

ООО «Строительный трест» - коммерческое предприятие Санкт-Петербурга, занимающееся жилищным строительством.

Как известно, любая строительная организация представляет из себя совокупность различных материальных и нематериальных ресурсов: люди, оборудование, материалы, технологии, финансы и, несомненно, информация. Один из принципов японского менеджмента гласит: «Наибольшей ценностью любой организации являются сотрудники, но еще более ценны управленцы». Японцы считают, что если сотрудник имеет способности к управлению, то должны быть определены пределы или оптимальный размер подразделения, где он проявит себя наиболее эффективно. При этом наилучшей считается система продвижения по службе, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей.

Как сказал один из лидеров японского бизнеса Коносуке Мацусита: «…Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование…»^[18].

Современный управляющий может иметь меньше компетенций в специфических вопросах выполнения работ, чем его сотрудники. В связи с этим его главной обязанностью становится совершенствование и развитие навыков у работников. Управляющие на стройке должны быть уверены в компетентности своих сотрудников и прилагать все усилия для их развития и поддержания. Также, одной из важных задач управленца является объединение разрозненных, обладающих определенными компетенциями сотрудников, в общий процесс.

Управляющий должен быть ответственным за объединение потенциалов своих подчиненных.

Один из постулатов японского менеджмента гласит, что управление должно быть социально-ориентированным. Только когда запросы человека удовлетворены, его способности могут быть в полной мере использованы для эффективного труда.

«Каждая компания должна иметь определенные социальные цели, отличные от получения прибыли, которые оправдывают ее существование. Чтобы подчиненные работали с осознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение, менеджер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией необходимости своего предприятия».

Поэтому современным российским управленцам стоит четко следовать следующим принципам японского менеджмента.

Первым и основным принципом, который следует начать применять российским управленцам, является гарантия занятости и создание обстановки доверительности для наемных рабочих^[19].

Учитывая специфику производства строительных работ, большинство работников, задействованных на стройке, являются наемными (временными) сотрудниками. Для них делом первостепенной важности становится стабильность в работе. Нельзя ожидать от временного сотрудника высокой эффективности. Как показывает опыт, текучесть кадров приводит к необходимости обучать и переобучать новых сотрудников. Кроме того, ушедший работник уносит с собой навыки и опыт, который может представлять интерес для конкурентов.

Уверенность в завтрашнем дне способствует укреплению взаимоотношения сотрудников с руководством и, как следствие, распространению опыта и знаний, что крайне необходимо для повышения эффективности компании. Гарантия занятости способствует мотивации, укрепляет чувства единения с компанией.

Стабильность в работе позволяет сотрудникам направлять свои знания и умения на общее дело, добавляя в работу новационный характер, повышая производительность и качество. Новации должны поощряться и претворяться в жизнь.

Заинтересованность сотрудников в повышении производительности и улучшении условий труда позволяет создавать удобные и эффективные рабочие места.

Накопление, пусть даже мелких новаций, приносит положительный эффект. Реализуясь, нововведения меняют характер деятельности рабочего, становясь ресурсом управления. А когда такой ресурс достигает «критической массы», компания получает возможность сохранять высокую производительность и качество.

Вторым по значимости должен стать принцип поддержания чистоты и порядка как на своем рабочем месте, так и во всей организации (Lean Management или «методика бережливого производства»).

Постулатами бережливого производства выступают такие положения, как устранение отходов, расширение прав и возможностей работников, уменьшение запасов, повышение производительности. Это достигается за счёт сокращения отходов (Муда), выраженных в виде неоправданных задержек, простоев, перерасхода или неэффективного использования материалов, игнорирования потенциала сотрудников; перегрузок (Мура), характеризуемых нехваткой ресурсов в периоды пикового спроса или бездействия в моменты спада, нецелесообразности (Мури) - непрофильная работа, отсутствие инструментов и оборудования, плохая коммуникация и связь.

Третий принцип, который стоит взять на вооружение, – это управление, ориентированное на качество. Данные о производительности должны стать вторичными, на первое место надо поставить задачу выявления и предупреждения дефектов. Согласно методологии японского менеджмента премия должна выплачиваться не столько по производственным показателям, сколько должна стимулировать качество работ и эффективность использования оборудования. Личной гордостью руководителя японского предприятия является закрепление усилий по контролю качества, проявляемых, прежде всего, в качестве человеческих отношений, таких как согласованность, групповая ориентация, моральные качества сотрудников.

Четвертый принцип – это управление, основанное на грамотном анализе учетной информации.

Для успешного решения задач управления рабочие должны быть хорошо осведомлены не только о том, что ожидается или уже произошло, но и каким образом, в какой степени деятельность их бригады связана с общим организационным и производственным процессом.