Файл: Японская модель менеджмента (История зарождения и развития менеджмента).pdf

Понимание того, как и почему происходят те или иные процессы, не только обеспечивает возможность адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию.

Пятым принципом должно стать правило: руководство должно постоянно присутствовать на объекте.

Главной задачей постоянного присутствия управленцев на объекте является содействие оперативному решению различных проблем по мере и месту их возникновения. Кроме того, управляющий выигрывает при обходе рабочих мест, опрашивая рабочих о том, как улучшить работу и что им мешает. Необходимо прислушиваться к требованиям и мыслям каждого рабочего. Это требует куда больше усилий, чем анализ данных в кабинетах.

Выводы

Японский опыт управления в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Российский менеджмент – это комплексная инновационная наука, которая только появляется наряду с формированием рыночной экономики.

Из сравнительного анализа видно, что не все положения японского менеджмента схожи с положениями российского, что обуславливается историческими особенностями каждой страны, их культурами, общественными психологиями. У каждой системы есть свои преимущества и недостатки, при этом важно грамотно использовать плюсы и исправлять то, что отрицательно влияет на предприятие.

Российские специалисты периодически задаются вопросом: удастся ли российскому бизнесу перенять японский опыт?.

В частности, на автозаводе «Урал» перестраивают производственную систему в соответствии с подходами «Lean Production». Заводы «Уралмаш» и «ВСМПО-Ависма» внедряют пилотные проекты управления технологическим циклом «Бережливое производство», который базируется на принципах кайдзен. На «Уралмаше» начали с самого простого: с подробной карты производственного процесса. Каждый процесс делили на более мелкие составляющие и определяли затраты на каждом шаге. В результате сократилось время документооборота, изменилась структура ремонтных подразделений. «Уборка» по методу «точек порядка» тоже принесла результаты — десятки тонн металла, которые лежали как мусор, вывезли из цехов, разложили бумаги на рабочих местах. По мнению директора предприятия, «бережливое производство» (оно же Lean Production) в ближайшие годы будет наиболее востребованным в российских компаниях инструментом кайдзен.

Но есть и определенные трудности, которые не позволяют полностью внедрить японскую систему управления в Россию - это разница культуры и менталитета этих двух стран. Именно поэтому внедрение японского менеджмента идет частично, используя только то, что считается наиболее выгодным, учитывая современную обстановку.

Глава 3. Рекомендации по применению японских концепций менеджмента на российских предприятиях

Сортировка.

Первым шагом, в японской методике организации места, является сортировка. При ней на офисном столе, который рассматриваем как пример, убираем все ненужные канцелярские принадлежности и прочие вещи, которые никак не будут способствовать работе, а будут только нарушать ее.

Так, например, на офисном столе это могу быть кружки, различные сувениры и прочие предметы, только отвлекающие работников от их обязанностей, а также занимающие драгоценное место на небольшом столе офисного сотрудника.

При верном использовании данного этапа на офисном столе:

1) У рабочего должно появиться новое место для необходимых ему в работе принадлежностей.

2) Поиск необходимых канцелярских или прочих принадлежностей должен занимать минимум времени у сотрудника в офисе.

3) Всегда будет ясна какая вещь в порядке, а какая сломана. Так как предмет, который не функционирует будет быстро выявлен с помощью данного метода и отложен в сторону или выкинут.

4) И основная польза при правильном использовании данного шага это то что производство, непременно, улучшит свою производительность. Человеку за аккуратным столом будет гораздо проще и быстрее работать.

Самоорганизация.

Следующим шагом является самоорганизация, как можно догадаться, это прямое продолжение шага номер один: сортировка. Как же он продолжает предшествующий ему шаг? Здесь всё просто.

На данном этапе непременно должна появиться маркировка каждого предмета на офисном столе. Помечать предметы уже можно было на прошлом шаге, но на данном этапе это сделать просто необходимо таким образом, чтобы маркировка была понятна не только рабочему за этим столом, но и другим сотрудникам в случае какой-либо необходимости. Символы на маркировке должны читаться и быть хорошо видны.

Ещё необходимо на данном шаге, чтобы вещи на столе располагались таким образом, чтобы их можно было без труда взять или использовать.

Правильное исполнение данного этапа приведёт к тому, что рабочий затратит минимум времени на различные бесполезные процессы, связанные с поиском необходимых предметов.

Систематическая уборка.

Этот этап характеризуется тем что на нём происходит постоянное поддержание чистоты рабочего места, это можно увидеть из названия данного шага.

Необходимо сказать, что главным в уборке является поддержание чистоты и хорошей работоспособности всего, что используется или может быть использовано для выполнения поставленных задач работника. Данный этап нацелен на систематизирование содержание не только рабочего места в чистоте, но и на систематическую проверку оборудования, что позволяет повысить безопасность на рабочем месте, время работы оборудования, а также уменьшает количество производимого брака.

Теперь рассмотрим плюсы данного этапа, к ним можно отнести следующие:

1) На различных заводах, цехах или производственных отделах значительно увеличивается безопасность. Данный фактор является очень важным так как иногда на фабриках возникают несчастные случаи, с работниками, которые могут привести к летальному исходу последних.

2) Уменьшается процент брака на рабочем месте. Это применимо также к офису, сотруднику которого после правильного использования данного шага будут значительно меньше ошибаться при работе как с простыми, так и сложными задачами.

3) Работа оборудования значительно дольше не выходит из строя. Это хорошо прослеживается на заводе. Например, при постоянной систематической уборке станок будет ломаться значительно реже^[20].

Стандартизация.

Сущность этого шага заключается в организации унифицированного подхода, который будет понятен всем работникам и будет простым в использовании. Для успешной стандартизации необходимо, чтобы была включена постоянная сортировка, самоорганизация и систематическая уборка, то есть необходимо, чтобы функционировали три предыдущих этапа.

Данный этап позволяет наладить работу предыдущих ступеней и при этом отслеживать какие-либо нарушения или отставания.

Совершенствование.

В отличие от первых четырех шагов, на нем результаты не так очевидны и не поддаются измерению.

Стремление работников к совершенствованию возможно лишь поощрить, создавая условия для стремления к этому. Примером условий стимулирования данного этапа может служить: понимание сотрудниками необходимости и эффективности внедрения системы 5 S, выделение времени на обдумывание и реализацию замыслов, помогающие внедрению 5 S, поощрение со стороны руководства.

В настоящее время по всему миру очень быстро и успешно внедряется данная японская концепция организации рабочих мест, но на российских предприятиях дела обстоят совсем по-другому.

Сложно сказать в чём именно основная проблема, некоторые люди ссылаются на менталитет русских, другие на то что мы не повторимая страна и нам не нужно следовать примеру других стран.

Но всё же есть предприятия на которых данный метод успешно применяется в России и это «КАМАЗ». Он использует систему «Бережливого производства», в которую и входит метод 5 s. Стоит отметить, что внедрение данного метода было нелёгким, и чтобы полностью освоить «Бережливое производства», а в частности 5 s методологию понадобилось около года. По началу рабочие сопротивлялись новым внедрениям, но со временем они привыкли и ощутили, что японские модели организации рабочего места очень полезны.

Вывод

Анализ японской системы 5 S позволяет утверждать, что ее эффективное внедрение на российские предприятия возможно, ведь самым важным в данной системе является желание и понимание всех сотрудников различных занимаемых рангов тех выгод, которые может принести данная система конкретно для них и для всего предприятия в целом.

При этом никогда не надо останавливаться на достигнутых результатах, всегда стремиться к совершенствованию и систематизации.

Заключение

Менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения. Современный менеджмент представляет собой целую систему различных идей и методов. Организации стремятся перейти на новые методы управления, которые способны повысить производительность труда работников.

Менеджмент как наука прошёл длительный и сложный путь формирования. Многие учёные и исследователи внесли существенные вклады в развитие менеджмента и управления. Возникнув в древний период истории человечества, менеджмент и по сей день находится в постоянном развитии и усовершенствовании.

Управленческая школа Японии, наряду со школой США, является в настоящее время ведущей и рассматривается в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Это причина того, что некоторые российские компании удачно используют принципы японского менеджмента, что позволяет говорить об актуальности данной школы.

Японский опыт управления в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Российский менеджмент – это комплексная инновационная наука, которая только появляется наряду с формированием рыночной экономики.

Из сравнительного анализа видно, что не все положения японского менеджмента схожи с положениями российского, что обуславливается историческими особенностями каждой страны, их культурами, общественными психологиями. У каждой системы есть свои преимущества и недостатки, при этом важно грамотно использовать плюсы и исправлять то, что отрицательно влияет на предприятие.

Российские специалисты периодически задаются вопросом: удастся ли российскому бизнесу перенять японский опыт?.

В частности, на автозаводе «Урал» перестраивают производственную систему в соответствии с подходами «Lean Production». Заводы «Уралмаш» и «ВСМПО-Ависма» внедряют пилотные проекты управления технологическим циклом «Бережливое производство», который базируется на принципах кайдзен. На «Уралмаше» начали с самого простого: с подробной карты производственного процесса. Каждый процесс делили на более мелкие составляющие и определяли затраты на каждом шаге. В результате сократилось время документооборота, изменилась структура ремонтных подразделений. «Уборка» по методу «точек порядка» тоже принесла результаты — десятки тонн металла, которые лежали как мусор, вывезли из цехов, разложили бумаги на рабочих местах. По мнению директора предприятия, «бережливое производство» (оно же Lean Production) в ближайшие годы будет наиболее востребованным в российских компаниях инструментом кайдзен.

Но есть и определенные трудности, которые не позволяют полностью внедрить японскую систему управления в Россию - это разница культуры и менталитета этих двух стран. Именно поэтому внедрение японского менеджмента идет частично, используя только то, что считается наиболее выгодным, учитывая современную обстановку.

Анализ японской системы 5 S позволяет утверждать, что ее эффективное внедрение на российские предприятия возможно, ведь самым важным в данной системе является желание и понимание всех сотрудников различных занимаемых рангов тех выгод, которые может принести данная система конкретно для них и для всего предприятия в целом.

При этом никогда не надо останавливаться на достигнутых результатах, всегда стремиться к совершенствованию и систематизации.