Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и содержание корпоративной культуры).pdf

• • служба общественного питания: рестораны – megu – ресторан современной японской кухни., ресторан современной итальянской кухни ovo by carlo cracco, lobby lounge, обслуживание в номерах и летняя терраса (летняя терраса расположена на третьем этаже отеля и является продолжением клубной гостиной. здесь гости могут насладиться видом на центр Москвы, коктейлями и прекрасной кухней);
    • бизнес-центр и транспортная стойка (организация поездок для гостей по городу, встреча в аэропорту и проводы в аэропорт), служба доставки цветов;
    • служба приема и размещения:

служба, ближе всего непосредственно соприкасающаяся с работой с гостями, в него входят такие отделы, как: стойка регистрации, отдел по работе с гостями, служба информации и сервиса, стойка консьержей, служба дворецких, служба подноса багажа, клубный этаж (открытая для посещения только определенным категориям гостей зона, где располагается летняя терраса, ресторан, еще одна стойка регистрации, библиотека и переговорные комнаты) [27];

• • • отдел технической поддержки:

осуществляет контроль за всеми компьютерами и другими устройствами в отеле, отвечает за поддержку бесперебойной работы связи и сети Интернет, оказывает техническую помощь;

• • • инженерная служба:

занимается ремонтом и поддержкой бытовой техники и оснащения номеров, производственных помещений и общественных мест;

• • • служба безопасности:

осуществляет контроль за безопасностью, наблюдением и предотвращением ЧС, а также контроль за находками и пропажами;

• • • строительный отдел:

занимается контролем и поддержанием внутренней и наружной отделки здания и др.;

• • • хозяйственная служба:

осуществляет уборку номеров производственных помещений и общественных мест, оказывает услуги прачечной для гостей и сотрудников отеля, параллельно со службой безопасности осуществляет контроль за находками и пропажами;

• • • • СПА-центр и фитнес;
      • отдел продаж и маркетинга:

занимается продажей номерного фонда, заключением корпоративных договоров и организациями туристических групп, продажей и организацией мероприятий на территории отеля и вне ее, а также продвижением отеля;

• • • • отдел бронирования и контроля за доходами:

осуществляет бронирование номеров, активно сотрудничая с отделом планирования и отделом продаж;

---

• • • • Royal club:

Это закрытая система привилегий для держателей карт отеля, отдел продает данные карты и организует мероприятия для гостей данной категории, сотрудничая с отделом банкетинг;

• • • • Отдел кадров:

Занимается подбором персонала, оформлением документов, разработкой программ обучения и профессионального развития.

Необходимо также отметить:

− дети до 12 лет могут проживать бесплатно на имеющихся в номере спальных местах. Дети до двух лет размещаются бесплатно на детских кроватках;

− детские кроватки и дополнительные спальные места предоставляются по запросу;

− размещение домашних животных возможно по договоренности и за отдельную плату.

Оплатить проживание в гостинице можно при заселении на стойке регистрации либо безналичным способом до заселения.

85% гостей отеля – это иностранцы. При этом большинство из них приезжают в гостиницу с деловыми целями.

Средняя заполняемость гостиницы «Лотте Отель Москва» по месяцам в 2016-2018 гг. приведена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Средняя заполняемость гостиницы «Лотте Отель Москва» по месяцам в 2016-2018 гг.

Данная диаграмма доказывает, что наибольшее количество гостей пребывает в отеле «Лотте Отель Москва» в летний сезон, а наименьшее – в январе и в мае. Из приведенных данных следует, что среднегодовая заполняемость гостиницы составляет 75%. Такая заполняемость говорит о достаточности номерного фонда, а также о хорошем соотношении спроса и предложения.

Схема организационной структуры управления гостиницей «Лотте Отель Москва» приведена на рисунке 5.

Структура управления организацией (приведенная на Рисунке 6) является линейно-функциональной. При такой структуре всю полноту власти берет на себя руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подсистем. По каждой из них формируется иерархия служб.

Данная система является достаточно распространенной в гостиничном бизнесе и встречается у многих конкурирующих аналогов отеля «Лотте Отель Москва». У каждой гостиницы организационная структура управления имеет свои особенности и носит индивидуальный характер.

Соответственно, приведенная схема подчеркивает уникальность рассматриваемого объекта исследования. Она позволяет гостиничному предприятию продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия своих сотрудников. Эффективность работы персонала, в свою очередь, имеет прямое воздействие на качество предоставляемых услуг гостиницы.

---

Рисунок 5. Схема организационной структуры управления гостиницей «Лотте Отель Москва»

В процессе исследования клиентов отеля использовалась первичная маркетинговая информация − данные выборочного опроса гостей отеля. Проводился письменный опрос с помощью специально разработанной анкеты. Объем выборки 200 человек.

В результате анкетирования были получены следующие данные.

Основными клиентами отеля являются в равной пропорции женщины − 51,3% и мужчины − 48,7%.

Возраст клиентов, в основном, составляет:

- до 16 лет – 11,1%

- от 16 до 30 лет – 22,4%

- от 30 до 45 лет – 39,3%

- от 45 до 60 лет − 23,5%

- от 60 и старше – 3,7%.

По роду занятий клиенты отеля распределились следующим образом:

- руководители − 13,4%,

- служащие − 55,6%,

- работники других сфер деятельности − 31%.

По уровню дохода клиентов можно расположить следующим образом:

- со средним уровнем дохода – 44%;

- выше среднего – 20;

- высокий – 23;

- ниже среднего – 13%.

По целям визита потребителями гостиничных услуг являются корпоративные клиенты (35%), частные лица (44%) и потребители услуг, основной целью которых не является размещение (21%)

Корпоративные клиенты (небольшие группы людей, сотрудники компаний) приезжают в отель, во-первых, с деловыми целями – для проведения конференций, семинаров, презентаций, обучения, тренингов. Сюда же относятся и инсентив-туры (от англ. «incentive» − «стимул») – поощрительные поездки, организуемые компаниями в целях мотивации сотрудников. А во-вторых, для проведения совместного досуга: празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года, как правило, средний срок пребывания таких клиентов составляет 3 дня [24, с. 55].

Частными клиентами являются семьи с детьми, молодые пары, пенсионеры и бабушки с внуками, которые приезжают на праздничные и выходные дни, а также, чтобы отметить семейное торжество, средний срок пребывания 5 дней.

Проведем исследование на наличие текучести кадров в гостинице. Рассмотрим данные таблицы 3, в которой проанализирована текучесть кадров за 2014-2015 гг. в разрезе служб гостиницы.

Таблица 1

Текучесть кадров за 2018-2019 гг. в разрезе служб гостиницы «Лотте Отель Москва»

	Количество работников на начало 2019 г.	Выбыло в 2018 г.	Принято в 2018 г.	Количество работников на конец 2018 г.
Высшее руководство	5	-	-	5
Офисная служба гостиницы	37	2	2	37
Управление коммерческих продаж и бронирования	6	-	-	6
Управление конгресс услуг	4	1	1	4
Служба приема и размещения	18	5	3	16
Хозяйственный участок гостиницы	36	11	6	31
Служба поэтажного обслуживания	38	11	10	37
Служба питания	18	5	4	17
Бизнес-центр	5	-	-	5
Фитнес-клуб	11	4	3	10
Салон SPA	4	-	-	4
Администрация технической службы	4	1	1	4
Технические службы	22	6	4	20
Итого	208	46	34	196

---

Как видно из таблицы 3 в гостинице за 2018 год выбыло 46 работников, принято – 34. Таким образом, в гостиничном предприятии «Лотте Отель Москва» наблюдается текучесть кадров.

Чтобы привлечь как можно большее количество клиентов, гостиница использует гибкую ценовую политику касаемо специальных предложений, а иногда и касаемо цен на проживание.

Чтобы стимулировать продажи и продвигать свои услуги гостиница использует тактические ценовые решения в виде скидок для: корпоративных клиентов (25%), турагентов и туроператоров (20%), выходного дня (10%), отдельным VIP клиентам и на выставочные дни (15%).

2.2. Анализ влияния корпоративной культуры на уровень конкурентоспособности гостиницы «Лотте Отель Москва»

Для анализа мнений гостей о гостинице «Лотте Отель Москва» проведено анкетирование среди гостей гостиницы.

Анкета представлена в приложении 2.

Результаты опроса 120 гостей гостиницы «Лотте Отель Москва» приведены ниже:

На вопрос «Как часто вы бываете в Москве?» респонденты ответили, что 47% бывают в Москве регулярно, еще 21% тоже бывают в Москве, но редко, а 32% приехали впервые.

Рисунок 6. Структура ответов респондентов о частоте посещения Москвы

Для вас наиболее значимым фактором при выборе гостиницы является (допускается более одного ответа):

Рисунок 7. Структура ответов гостей о наиболее значимых факторах при выборе гостиницы

Как видно из рисунка 7, от ответов гостей следует, что при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее качество услуг (81%) и уровень обслуживании (85%).

Учитывая, что качество является определяющим фактором, следующий вопрос выяснял отношение гостей к предлагаемому в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» качеству [27, с. 321].

Устраивает ли Вас качество обслуживания в гостинице «Лотте Отель Москва»? Получены следующие ответы:

Рисунок 8. Структура ответов гостей о качестве обслуживания в гостинице «Лотте Отель Москва»

Проанализировав ответы гостей, можно сделать следующий вывод: большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично.

Приехав в Москву, остановитесь ли Вы в отеле «Лотте Отель Москва» еще раз?

Рисунок 9. Структура ответов о повторном посещении гостиницы «Лотте Отель Москва»

Из ответов следует, что 52% могут повторно посетить гостиницу, если приедут в город еще раз, эта численность соответствует тому количеству гостей, которых устроило качество услуг, 30% гостей допускают для себя возможность повторного посещения, а 18% категорически не хотят больше посещать гостиницу.

---

Полученные результаты свидетельствуют, что большинство гостей (52%) твердо уверены, что при повторном посещении Москвы они выберут вновь гостиницу «Лотте Отель Москва», а треть гостей (30%) считает для себя такой вариант возможным, то есть скорее «да», чем «нет».

Чтобы понять, что же не устраивает тех, кто категорически не желает больше посещать гостиницу, выясняется отношение к качеству и тех обстоятельств, которые не удовлетворили ожидание гостей.

Что на Ваш взгляд следует сделать, чтобы повысить качество обслуживания, улучшить работу предприятия в целом? (допускалось более 1 ответа).

Рисунок 10. Структура ответов гостей о совершенствовании организации и технологии обслуживания в гостинице «Лотте Отель Москва»

Структура ответов гостей о направлениях повышения качества обслуживания, выявила те направления, которые должны стать основными при разработке мероприятий по улучшению качества.

Как видно из рисунка 10, гости хотели бы, чтобы в отеле проводились музыкальные программы по вечерам (77%), желают видеть предложения пакетных услуг (66%), а также повысить культуру обслуживания персонала в гостинице (62%), ввести стандарты обслуживания ВИП клиентов (14%), повысить качество услуг (23%), программы лояльности (21%).

Таким образом, определились основные направления, которые смогут реально удовлетворить ожидания основного сегмента гостей и повысить технологию и качество обслуживания.

Исходя из общей характеристики гостиницы и знаний, приобретенных автором во время прохождения преддипломной практики, можно провести SWOT-анализ, определяющий сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности в будущем и угрозы внешней среды.

Следует отметить, что SWOT-анализ является инструментом для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций и конкретных ответов.

SWOT-анализ гостиницы «Лотте Отель Москва» приведен в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ гостиницы «Лотте Отель Москва»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (STRENGTHS) Удобное расположение гостиницы; Принадлежность гостиницы к всемирно известной сети отелей ассоциации The Leading Hotels of the World; Развитая инфраструктура отеля; Большое количество предлагаемых услуг гостям; Богатый опыт работы в сфере гостиничного бизнеса; Охват клиентов разного уровня дохода Благодаря разнообразным ценовым предложениям; Высокий уровень безопасности проживания в гостинице, развита система охраны; Высокая заполняемость отеля круглый год; Оптимальное соотношение цена/качество; Высокая квалификация персонала гостиницы.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (WEAKNESSES) Отель находится на площади трех вокзалов – Ленинградского, Казанского и Ярославского, что привлекает далеко не каждого гостя за счет шума, который может вызвать дискомфорт (в номерах присутствует шумоизоляция, но это не всегда может обеспечить 100% тишину); Текучесть кадров; Наличие жалоб.

ВОЗМОЖНОСТИ (OPPORTUNITIES) Лидерство на рынке среди конкурентов; Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению прибыли; Расширение спектра услуг для удовлетворения более широкого круга Потребителей; Развитие навыков, умений и квалификации персонала отеля; Применение инноваций в деятельности отеля.

УГРОЗЫ (THREATS) Нестабильность экономической среды; Сезонная загруженность гостиницы; Возрастающее конкурентное давление; Изменение требований и предпочтений потребителя; Рост загрязнения окружающей среды.

---