Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации в системе управления современной организации).pdf

1. - возможность карьерного роста
2. - похвалы, грамоты

25

1. - мероприятия по сплачению коллектива
2. - больше полномочий

6

15

15

1. - привязка зарплаты к результатам
2. - улучшение условий труда

18

12.82

6

1 - повышение зарплаты

Рис. 9. Ответы сотрудников о методах повышения мотивации, %

На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными, большинство работников банка – 56,0% затруднились с ответом, другие отмечали улучшение настроя на работу, заинтересованность в результате труда.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему мотивации, подавляющее большинство - 75% ответило положительно, другая часть - 25% затруднились ответить (рис. 10)

75

1. - да
2. - затрудняюсь ответить

25

Рис. 10. Ответы сотрудников о необходимости совершенствования системы мотивации, %

Далее был проведен опрос работников ПАО «Уралсиб» по поводу удовлетворенности трудом и рабочим местом, которые являются важнейшим

индикатором состояния трудовой мотивации персонала

Были оценены ряд факторов по пятибалльной шкале. Большая часть работников банка (58,0%) считает, что организация труда невысокая, 8,0% оценивают ее как неудовлетворительную, 34,0% респондентов считают, что организация труда осуществляется на высоком и достаточно высоком уровне (рис. 11)

9 8

25

1 - неудовлетворительная

2- невысокая

3 - высокий уровень

58

4 - достаточно высокий уровень

Рис. 11. Ответы сотрудников по вопросу организация труда в банке, %

Работники, отметившие низкий уровень организации труда, в основном, выражают недовольство тем, что на рабочих местах условия не соответствуют требованиям охраны труда. Так, работникам приходится много перемещаться по помещениям банка, в кассу и так далее с документами. Это отнимает достаточно много времени и сил, возникают непроизводительные траты времени.

Большей части респондентов - 92,0% нравится работа, которую они выполняют, 8,0% считают работу удовлетворительной, но не в полной мере соответствующей ожиданиям.

Большая часть респондентов оценивают санитарно-гигиенические условия как удовлетворительные - 46,0%, 45,0% считают их соответствующими требованиям, из них 7,0 % считают их отличными, 38% - соответствующими требованиям, 9,0% оценивают их как неудовлетворительные.

---

1. - соответствуют требованиям
2. - отличные

46

38

1 -

неудовлетворительные

2 - удовлетворительные

7 9

Рис. 12. Ответы сотрудников банка о санитарно-гигиенических условиях труда на рабочих местах, %

Уровень заработной платы устраивает 62,0% сотрудников, оставшиеся 38,0% опрошенных оценивают ее как удовлетворительную.

Система премирования сотрудников расценивается приблизительно также, как и система оплаты труда: 40,0% респондентов считают систему премирования удовлетворительной, 60,0% работников вполне довольны системой премирования.

Как отмечалось выше, заработная плата в компании ПАО «Уралсиб» состоит из оклада. Перечень профессий работников, оплата которых производится по месячным окладам, утверждается управляющим банка. Размер оклада сотрудников организации устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником в соответствии с законодательством РФ.

При полностью отработанном работником месяце оклад ему начисляется полностью, а в случае отработки неполного месяца, он получает часть оклада пропорционально отработанному времени в соответствии с графиком работы.

Работники также премируются за объем, качество и сроки выполняемой работы. Рассмотрим расчет заработной платы на примере некоторых категорий работников (таблица 6)

Таблица 6

Расчет заработной платы за 2018 год

Наименование должности	Оклад, руб.	Премия в месяц, % от прибыли	Заработная плата, руб.
Зам. управляющего банка	50000	0,1	50000 + (1408375 *0,1%) = 51408
Главный бухгалтер	25000	0,1	25000 + (1408375 *0,1%) = 26408
Кредитный инспектор	20000	0,1	20000 + (1408375 *0,1%) =21408

Как видно из таблицы, система оплаты труда в организации не мотивирует заинтересованности работников в общих результатах труда. Премиальные выплаты ненамного увеличивают заработную плату. При этом нет явной дифференциации в заработной плате различных категорий работников, хотя уровень ответственности за результат работы у них разный.

У бухгалтера, водителя банка, кассиров и операционистов заработная плата состоит из оклада. Премия начисляется только по распоряжению руководителя, что не способствует высокой мотивации к труду. Фиксированный оклад не дает возможности двигаться вперед и больше зарабатывать. При наличии недостатков в работе, из оклада вычитается денежная сумма. Такой подход расценивается работниками как наказание, а не как мотивация к высокопроизводительной работе. Аналогичным образом, обстоит дело с оплатой труда у прочих категорий работников организации. Положительно то, что зарплата выдается вовремя, без задержек.

---

Таким образом, изучение политики заработной платы в ПАО «Уралсиб» показало, что в организации используется окладно-премиальная система труда. Эта система не в полной мере оправдывает себя, так как не стимулирует работников к более активному выполнению задач банка. Об этом наглядно свидетельствует снижение производительности труда в динамике за ряд лет.

Отношения в коллективе в целом расцениваются сотрудниками как

благоприятные - 80,0%, из них подавляющее большинство - 60,0% считают

их отличными, 20,0% - как хорошие, оставшиеся 20,0% оценивают отношения в коллективе как удовлетворительные. Конфликты случаются достаточно редко.

20

20

1 - удовлетворительные

2 - очень благоприятные

3 - отличные

60

Рис. 13. Ответы сотрудников об отношениях в коллективе, % Отношения с руководством в целом являются также благоприятными:

90,0% респондентов оценивают отношения с руководством как благоприятные, причем 58,0% считают их отличными, 32,0% - хорошими и только 10,0% считают отношения с руководством удовлетворительными (рис. 14)

10

1 - удовлетворительные

58

32

2 - благоприятные

3 - отличные

Рис. 14. Ответы сотрудников об отношениях с руководством, %

25% опрошенных оценивают стиль и методы работы руководства как отличные. 75% считают, что необходимо некоторое совершенствование методов работы руководства (рис. 15)

75

2необходимо совершенствование методов руководства

1отличные методы руководства

25

Рис. 15. Ответы сотрудников о стиле и методах работы руководства, %

Возможность воздействовать на результаты работы коллектива является одним из главных факторов, влияющих на трудовую мотивацию работников. Три четверти респондентов считают, что они влияют на результаты работы коллектива, 25% сотрудников считают, что они практически не могут влиять на конечные результаты работы. 23,0% респондентов считает, что администрация не уделяет должного внимания запросам сотрудников, а 77,0% считает, что администрация считается с запросами своих работников.

---

Подавляющее большинство сотрудников - 76,0% видит перспективы профессионального и должностного роста в ПАО «Уралсиб», 24,0% опрошенных не видят перспектив роста в этой компании.

72,0% респондентов считают, что оценка работы со стороны руководства является вполне объективной, а 28,0% опрошенных - недостаточно объективной.

Большинство сотрудников фирмы – 45,0% практически не видят возможности обучения и повышения квалификации, 55,0% опрошенных видят возможность обучения.

65,0% сотрудников отметили сложности в адаптации в банке.

Больше половины сотрудников - 70,0% хорошо информированы о положении дел в компании, 23,0% опрошенных плохо осведомлены о деятельности компании, а 7,0% ничего не знают о положении дел в компании.

15,0% респондентов не обеспечены всем необходимым для работы, 7,0% - обеспечены не полностью. Только 48,0% опрошенных практически не нуждаются ни в чем для эффективной работы, а 30,0% обеспечены всем необходимым.

На основании результатов изучения системы управления персоналом и мотивации его к труду была составлена матрица SWOT- анализа (таблица 7)

Таблица 7 Матрица SWOT- анализа системы управления и мотивации персонала ПАО

ПАО «Уралсиб»

S- сильные стороны	W- слабые стороны
своевременно даются отпуска; заработная плата выдаётся вовремя; -редко возникают конфликтные ситуации; средний возраст персонала – 30-40 лет, то есть накоплен определенный опыт работы; большая часть работников имеют профильное образование	-не соответствующие требованиям работников условия труда не всегда есть возможность повышать квалификацию; -высокая текучесть кадров; система мотивации недостаточно эффективна; -не организована система адаптации персонала
О- возможности	Т - угрозы
-обучение персонала на специализированных курсах (мотивация через возможность обучения) - развитие корпоративной культуры	- наличие конкурентов, способных «переманить» квалифицированных работников

Таким образом, политика в области управления персоналом должна определять стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространятся на все категории персонала, в ПАО

«Уралсиб» данные требования не соблюдаются в полной мере.

В целом сотрудники удовлетворены работой, которую выполняют. Оплата труда и система премирования расцениваются как вполне удовлетворительные. Однако премирование работников не увязано с результатами труда, поэтому фактически не играет стимулирующей роли. Морально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками оцениваются как вполне благоприятные. Большая часть

---

персонала заинтересована в получении информации о новых технологиях обучения, однако не видят возможности повышения квалификации в организации. Несмотря на то, что большинство опрошенных сотрудников мотивация оценивается как достаточно высокая, существует потребность в анализе системы мотивации и ее совершенствовании. В качестве самого популярного стимула респонденты указывали мероприятия по сплочению коллектива и предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам. В качестве самого действенного стимула опрошенные сотрудники указали улучшение условий труда, организацию системы адаптации в организации новых сотрудников, повышение заработной платы и привязку заработной платы к результатам труда, организацию обучения и повышения квалификации.

Следовательно, можно сделать вывод, что руководство банка применяет стимулы, которые являются менее действенными по отношению к сотрудникам, чем те, которые выделяют сами сотрудники. Вероятной причиной несовпадения может являться то, что в банке не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Подавляющее большинство респондентов отметило, что система мотивирования, применяемая на предприятии, нуждается в усовершенствовании.

При анализе системы мотивирования персонала ПАО «Уралсиб» было установлено следующее:

• не соответствующие требованиям работников условия труда;
• нет возможности повышать квалификацию;
• высокая текучесть кадров;
• не организована система адаптации персонала.

В следующей главе на основе проведенного анализа предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и, в частности, системы мотивации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того чтобы труд был более результативным, нужно работников мотивировать. Это достигается через удовлетворение потребностей сотрудников организации, в том числе биологических и потребностей высшего порядка, таких как самореализация, самоуважение и так далее.

Мотивировать к труду можно материальными и нематериальными средствами: через заработную плату и предоставление различных льгот.

Процесс мотивирования персонала был изучен на примере ПАО

«Банк Уралсиб». Это крупный банк, занимающийся оказанием различных банковских услуг физическим и юридическим лицам.

Изучена структура персонала банка и система мотивирования в банке. Численность персонала в 2018 году представлена 26 работниками,

---