Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации в системе управления современной организации).pdf

18

25

20

26

30

Рис. 5. Изменение среднесписочной численности персонала ПАО «Уралсиб» за 2016 – 2018 гг.

Коэффициент оборота по приему повысился 0,11 в 2016 году до 0,23 – в 2018 году. Однако коэффициент оборота по выбытию также вырос.

Основная причина выбытия - увольнение по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к росту: с 0,17 в 2016 году до 0,19 – в 2018 году.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разряде категорий и групп должностей.

Половозрастная структура персонала характеризуется долей лиц разного пола и возраста в его общей численности (таблица 4). Число молодежи (до 30 лет) с каждым годом увеличивается. В отделении банка нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико.

Женщин на предприятии больше, чем мужчин, но заметна тенденция увеличения количества мужчин от года к году: с 33,3% в 2016 году до 34,6% в 2018 году.

Таблица 4

Половозрастная структура персонала ПАО «Уралсиб»

Содержание

2016год		2017 год		2018 год
в %	числ., чел.	в %	числ., чел.	в %	числ., чел.
По возрасту, %
до 20	0	0	0	0	0	0
от 21 до 30 лет	38,8	7	30,0	6	42,3	11
от 31 до 40 лет	44,4	8	50,0	10	38,5	10
От 41 до 50 лет	16,8	3	20,0	4	19,2	5
Свыше 50 лет	0	0	0	0	0	0
Итого	100	18	100	20	100	26
По полу, %
Мужчины	33,3	6	35,0	7	34,6	9
Женщины	66,7	12	65,0	13	65,4	17
Итого	100	18	100,0	20	100	26

---

Качественная оценка персонала может быть произведена исходя из профессиональной и квалификационной структуры кадров. Уровень профессионализма и квалификации работников играет чрезвычайно важную роль при достижении цели организации при выполнении поставленных перед ним задач. Образовательная структура персонала организации по годам представлена в таблице 5.

Таблица 5 Структура персонала ПАО «Уралсиб» по уровню образования

Уровень образования	2016 год		2017 год		2018 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
неполное среднее	-	0	-	0	-	0
среднее	3	16,7	3	15,0	2	7,7
среднее специальное	7	38,9	10	50,0	11	42,3
высшее	8	44,4	7	35,0	13	50,0
Итого	18	100,0%	20	100,0%	26	100,0%

Из таблицы 5 видно, что доля работников с высшим образованием в структуре численности персонала растет, доля работников со средним образованием стабильно сокращается. Доля сотрудников со средним специальным образованием за период 2016-2018 годов имеет тенденцию к снижению с 50,0% в 2017 году до 42,3% - в 2018 году. Большая часть работников имеет профильное образование.

Организация стремится укомплектовывать кадры, наиболее соответствующие цели банка и его кадровой политике. Подбор кадров осуществляется достаточно долго по времени. Это негативно сказывается на трудовом процессе. Также одним из недостатков работы с персоналом является то, что в банке нет четко определенной системы адаптации вновь принятых сотрудников. Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы в кредитной организации. При увольнении сотрудников банк несет потери, так как на этих работников были потрачены средства на обучение, удовлетворение их социальных потребностей и так далее.

Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из планов организации на следующий год.

Таким образом, численность персонала в 2018 году представлена 26 работниками, структура персонала представлена в основном молодыми людьми до 30 и от 30 до 40 лет. На предприятии нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико. В структуре персонала превалируют работники с высшим образованием, удельный вес которых в последний год составляет 50,0% в общем числе работников ПАО «Уралсиб». Одной из проблем банка является высокая текучесть кадров, достаточно сложно протекает процесс адаптации вновь принятых работников. Отсутствует система адаптации вновь принятых сотрудников. Это свидетельствует о не совсем благополучном положении, сложившемся в организации в части управления персоналом.

---

Анализ системы мотивации персонала ПАО «Уралсиб»

Цели управления персоналом в ПАО «Уралсиб»:

• • формирование коллектива, способного результативно трудиться;
  • повышение профессионального уровня работников;
  • воспитание руководителей высшего и среднего звена, которые могут демонстрировать высокий профессионализм, гибкость управленческих решений, стремление к внедрению и реализации инноваций и прочее.

Основные направления кадровой политики на предприятии:

• • отбор и наем квалификационного персонала;
  • повышение квалификации сотрудников;
  • построение и реализация карьеры сотрудников;
  • совершенствование организации труда;
  • создание благоприятных условий труда для работников фирмы;
  • мотивация труда.

Кадровыми вопросами, приемом на работу и оформлением необходимой документации на предприятии занимается заместитель управляющего банка. С целью анализа управления персоналом были изучены следующие документы организации:

1. Устав организации.
2. Штатное расписание.
3. Организационная структура.
4. Должностные инструкции и др.

В ПАО «Уралсиб» должностными инструкциями работников установлены требования, согласно которым каждый сотрудник должен:

• 1. Выполнять свои должностные обязанности.
  2. Соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка.
  3. Соблюдать правила обслуживания клиента и положения законодательства в банковской сфере.
  4. Постоянно повышать уровень профессиональных знаний.

1. Подтверждать свой профессионализм во время ежедневной работы, в целях поддержания позитивного имиджа организации.
2. Нести ответственность за результаты труда. Управляющий банком обязан:
3. Держать работников в курсе положения дел в организации.
4. Реализовывать обязательства перед сотрудниками по выплате заработной платы.
5. Внедрять новые технологии управления.
6. Обеспечивать работникам социальные гарантии.

Нематериальное поощрение заключается в следующем: за добросовестное и своевременное исполнение трудовых обязанностей, получение максимальной прибыли, повышение производительности труда, за высокое качество работы и обслуживания клиентов, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, бережное отношение ко всем видам ресурсов и за другие достижения в работе применяются следующие формы поощрения:

• • объявление благодарности;
  • награждение почетной грамотой;
  • повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

---

Поощрение работников производится в зависимости от стажа работы на предприятии, личного вклада в результаты деятельности банка, качества выполняемой работы.

Работникам предоставляются дополнительные, по сравнению с законодательством, социальные льготы. Например, работникам кредитного отдела оплачиваются услуги мобильной связи.

Банк оказывает и материальную помощь сотрудникам. Для усиления материальной заинтересованности работников выполнение планов, повышение эффективности и качества работы, в банке введены системы

премирования и вознаграждения.

Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и др. определены и зафиксированы в Положении об оплате труда.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом банка. Руководство банка формирует штат работников, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации.

В ПАО «Уралсиб» применяется стандартная система мотивации на основе материального вознаграждения за результаты труда. Заработная плата работников складывается из оклада и премии. Однако в банке система премирования дает незначительный стимулирующий эффект, так как на практике ряд сотрудников получает зарплату по принципу: оклад и 0,1% премии от прибыли ежемесячно, другие имеют только оклад, премия выписывается им только по решению руководства. При начислении премии не учитывается эффективность, интенсивность труда и другие факторы, что, соответственно, ограничивает мотивацию сотрудников и не стимулирует их трудиться с большей отдачей.

Среди сотрудников ПАО «Уралсиб» был проведен опрос с целью выявления наиболее действенных методов повышения мотивации. В опросе участвовало 20 сотрудников банка.

Оценивая уровень мотивации, 23,0% работников банка отметили, что мотивация высокая, 38% оценили ее как довольно высокую, 23,0% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий. Оставшаяся часть опрошенных сотрудников - 16,0% отметила, что уровень мотивации находится на среднем уровне (рис. 6)

38

1 - высокий

2- довольно высокий

1. -низкий
2. - средний

23

23

16,0

Рис. 6. Ответы сотрудников о мотивации персонала, %

---

На вопрос о действиях по повышению мотивации со стороны руководства более половины опрошенных ответили, что такие действия предпринимаются (рис. 7)

15

2 - да,без эффекта

3- нет

54

1 - да

31

Рис. 7. Ответы сотрудников о мотивационных действиях со стороны руководства, %

Исходя из данных рисунка 7 видим, что 31,0% сотрудников ответили, что это никак не проявляется, остальные респонденты 15,0% ответили, что предпринятые действия эффекта не имели.

В качестве самых популярных методов мотивации были названы следующие: мероприятия по сплочению коллектива - 18,0%, предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 16,0% (рис. 8)

8 - смена отдельных сотрудников

1. - возможность карьерного роста
2. - устные похвалы, грамоты

18

16

1. -мероприятия по сплочению коллектива
2. - большая свобода

14

10

15

2 - привязка зарплаты к

результатам труда

3- улучшение условий труда

10

15

2

1 - повышение зарплаты

Рис. 8. Ответы сотрудников о применяемых в банке методах мотивации, %

На третьем месте - увязка зарплаты с результатами труда и устные поощрения и вручение грамот - по 15,0%, далее идет улучшение условий труда – 14,0%, затем повышение зарплаты и возможность карьерного и профессионального роста - по 10,0%, замена отдельных сотрудников замыкает список самых популярных методов мотивирования - 2,0%.

Наиболее эффективными сотрудники считают такие методы мотивации, как улучшение условий труда - 25,0%, второе место разделили - повышение заработной платы и привязка заработной платы к результатам труда - по 18,0%, далее идет предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 15,0%, затем возможность карьерного и профессионального роста - 12,0%, последнее место разделили мероприятия по сплочению коллектива, устные поощрения и вручение грамот - по 6,0% (рис. 9)

---