Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

11. Лидерский. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит и в возможность решения которых ему удается убедить, если не всех, то большинство членов коллектива.

12. Административный. Стиль характерен для руководителей, которые строго следуют всем указаниям, распоряжениям, которые идут сверху и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Руководитель-администратор способен настоять на своем, преодолеть сопротивление «инакомыслящих», используя свое административное давление^[7].

Чтобы оценить и дать оценку стилям руководства современной школы менеджмента приведем сравнительный анализ в Приложении 2.

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

1.2 Стили руководства в системе управления: достоинства и недостатки

Рассматривая деятельность руководителя в системе управления и применения определенного стиля руководства, исследователи в первую очередь обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и методы руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, формировать и управлять социально-психологическим климатом, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время^[8].

Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников.

Неблагоприятный климат в коллективе индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье.

Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации^[9].

---

Косвенными показателями влияния неблагоприятного стиля руководства являются здоровье сотрудников, текучесть кадров, конфликты, особенно в условиях формирования рынка. Стоит отметить, что самочувствие личности неким образом может служить и известным показателем степени обширности ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой всего коллектива.

Излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально – психологический климат и культуру организации^[10].

С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.

Увольнение сотрудников с их последующей заменой может быть достаточно затратным мероприятием для предприятия, поэтому текучесть кадров необходимо снижать до границы в 3-4%. Степень ответственности текучести кадров усиливается, когда сотрудники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. На поиск подходящей замены оставшемуся сотруднику затрачивается до от 14 дней до 2-х месяцев и месяц на адаптацию этого сотрудника на работе, переподготовку и обучение.

Таким образом, из вышесказанного следует отметить, что источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства, особенно в компании, в которой преобладает авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников.

Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации^[11].

---

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «НА РОССТАНЯХ»

2.1 Характеристика деятельности организации ООО «На росстанях»

Кафе «На росстанях» было открыто в 2009 году, и уже стало излюбленным местом истинных гурманов японской и европейской кухни.

В кафе ООО «На росстанях» удобно провести семейный ужин, дружескую встречу, обед с деловыми партнерами или празднование какого-либо знаменательного события. Вместимость двух залов – 120 человек. В ООО «На росстанях» очень интересная карта чая и кофе, десертное меню. Для проведения делового обеда кафе предлагает доступ к WiFi.

В приведенной таблице 2 обобщены основные финансовые результаты деятельности «На росстанях» в течение анализируемого периода (2016-2018 гг.).

Таблица 2

Основные финансовые результаты деятельности ООО «На росстанях»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение показателя
				тыс.руб.	±%
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	64000	71000	78000	14 000	21,9
Расходы по обычным видам деятельности, тыс. руб.	44700	47800	51300	6 600	14,8
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	19300	23200	26700	7 400	38,3
Прочие доходы, тыс. руб.	630	680	712	82	13,0
Прочие расходы, тыс. руб.	58	64	78	20	34,5
Прибыль (убыток) от прочих операций, тыс. руб.	572	616	634	62	10,8
Прибыль до уплаты процентов и налогов, тыс. руб.	19872	23816	27334	7 462	37,6
Налог на прибыль, тыс. руб.	3974	4763	5467	1 492	37,6
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	15898	19053	21867	5 970	37,6
Рентабельность продаж, %	25	27	28	3	12,9
Численность работающих, чел.	124	128	133	9	7,3
1	2	3	4	5	6
Среднемесячная заработная плата, руб.	20,4	21,6	25,2	4,8	23,53
ФОТ, тыс. руб.	25296	27648	33516	8 220	32,5
Производительность труда, тыс. руб./чел	516,1	554,7	586,5	70	13,6
Фондоемкость	0,80	0,87	0,95	0,14	18,0

---

Также видно увеличение фонда оплаты труда персонала на 32,5%, но производительность труда при этом повысилась лишь на 13,6 %, что говорит о недостатках системы управления персоналом. Из вышесказанного следует отметить, что кафе ООО «На росстанях» рентабельный.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «На росстанях»

Значительную роль в прибыльности заведения играет правильно подобранный персонал. Рассмотрим организационную структуру кафе ООО «На росстанях» (рис. 1), которая представлена администрацией и тремя подчиненными отделами: администрация, служба управления персоналом, отдел управления залом, кухонный блок.

Кухонный блок

Администрация

Служба управления персоналом

Отдел управления залом

Рисунок 1 - Организационная структура кафе ООО «На росстанях»

Руководство кафе ООО «На росстанях» использует в управлении линейную организационную структуру. Каждый работник подчиняется своему администратору, а администрация в свою очередь подчиняется генеральному директору. Также к достоинствам такой организационной структуры можно отнести – единоначалие, четкую субординацию с конкретным разграничением прав и обязанностей.

На рисунке 2 рассмотрим управленческую структуру кафе ООО «На росстанях», которая представлена штатными единицами названных выше отделов.

Директор

Су-шеф

Ст. администратор

Администратор зала

Работник зала

Бригадир

Технический работник

Главный бухгалтер

Товаровед

Бухгалтер-операционист

Рисунок 2 - Управленческая структура кафе ООО «На росстанях»

На рисунке 2 видно, что организационная структура является линейно-функциональной.

Штатное расписание кафе ООО «На росстанях» представим в таблице 3.

Таблица 3

Штатное расписание кафе ООО «На росстанях» по состоянию на 01.01.2018 г.

п/п	Должность	Количество шт.ед.	Оклад	ФОТ
1	2	3	4	5
1	Директор	1	640	7680
2	Администратор	2	430	10320
3	Начальник службы управления персоналом	1	530	6360
4	Менеджер по персоналу	1	450	5400
5	Рекрутер	1	400	4800
6	Главный бухгалтер	1	550	6600
7	Товаровед	1	400	4800
8	Бухгалтер-операционист	1	380	4560
9	Бариста	4	350	16800
10	Су-шеф	1	580	6960
11	Бригадир	4	370	17760
12	Помощник повара	4	310	14880
13	Технический работник	2	250	6000
14	Официант	8	310	29760
15	Метродотель	2	220	5280
16	ИТОГО	40	6170	147960

---

Рассмотрим текучесть кадров на данном предприятии в таблице 4.

Таблица 4

Анализ движения кадров за период 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2018	2018	Отклонение к предыдущему периоду
			Абс.	Отн. %
1.Общая численность	36	40	4	111,1
2. Всего принято	15	14	1	0,7
3. Всего уволено	16	14	1	1,2

Общий коэффициент оборота кадров определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу работающих. Определим данный коэффициент в 2016 г.:

К_о = (15+16) / 36 * 100% = 86%.

Определим данный коэффициент в 2018 г.:

К_о = (14+14) / 40 * 100% = 70%

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

К_{пр 2016}= 15 / 36 * 100 % = 41%

К_{пр 2018}= 14 / 40 * 100 % = 35%

(коэффициент оборота по уволенным сотрудникам).

К_{ув 2016} = 16 / 36 * 100 % = 44%

К_{ув 2018}= 14 / 40 * 100 % = 35%

Проанализируем текучесть кадров при помощи показателя текучести по годам:

К тек = Рув / Р * 100, (1)

где Ктек – коэффициент текучести кадров;

Рув – численность выбывших работников (по причинам текучести);

Р – среднесписочная численность работников.

Просчитав при помощи формулы (1) текучесть, можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров имела место в компании:

К_тек (2016) = 16 / 36 * 100 % = 44%

К_тек (2018) = 14 / 40 * 100 % = 35%.

Все просчитанные коэффициенты имеют очень высокую и критическую динамику. В исследуемой организации коэффициент текучести кадров составил в 2016 году около 35%, в 2018 году – 44%.

Для определения впоследствии управленческих решений по факту снижения показателя текучести кадров, следует понять причины увольнения персонала. Для этого отделом кадров проводится диагностика с помощью анкет увольняющегося сотрудника.

Все анкеты за двухлетний период 2016-2018 гг. были изучены и проанализированы. Данные о причинах увольнения кадров сведены в табл. 5.

---