Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика организационной культуры).pdf

- традиции, обряды. На культуру могут влиять незапланированные отмены мероприятий, отступления от традиционного поведения (это снижает лояльность работников).

- внедрение и поддержание значимости символики. Символы на документах, упаковке, рекламе, дизайне, рабочей одежде, сувенирах повышают лояльность работников к организации и укрепляют культуру. Появляется чувство гордости за организацию, что повышает эффективность работы.

3.3 Проблемы организационной культуры

Формирование организационной культуры, ее характеристики и содержание зависят от факторов внешней и внутренней среды организации. Большое значение для формирования организационной культуры на всех стадиях развития имеет личность руководителя организации[12,с.416].

Особенно сильным влияние руководителя становится на стадии становления компании или в случаях, когда руководитель обладает выдающимися личностными характеристиками и лидерскими качествами. Другим значимым фактором формирования организационной культуры является внешняя среда, в которой организация осуществляет свою деятельность[23,с.459].

Внешние факторы естественным образом оказывают влияние на культурные особенности функционирования компании. Однако следует заметить, что организации, действующие в схожих условиях внешней среды, могут сильно различаться по ряду признаков и характеристик своей организационной культуры[29,с.301].

Различия в организационных культурах компаний обусловлены проблемами, с которыми они сталкиваются в процессе формирования своей организационной культуры, и различными подходами к их решению. Все проблемы, связанные с организационной культурой компании и ее формированием, можно условно разделить на две группы – проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Проблемы внешней адаптации компании связаны с поиском компанией своего места на рынке и приспособлением к условиям нестабильной внешней среды. Внешняя адаптация представляет собой процесс достижения организационных целей путем взаимодействия с факторами и представителями внешней среды. В процессе внешней адаптации организация выбирает методы решения поставленных задач с учетом и помощью факторов внешней среды[18,с.360].

Проблемы внутренней интеграции связаны с взаимоотношениями внутри организации между ее членами. Внутренняя интеграция представляет собой процесс поиска способов эффективного взаимодействия и совместной работы. В процессе внутренней интеграции в первую очередь необходимо самоопределение как отдельных сотрудников, так и их групп различных размеров вплоть до организации в целом [8, с.451].

Проблемы внешней адаптации:

- Миссия и стратегия – организации необходимо сформулировать свою миссию, выявить задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и выбрать соответствующую стратегию действий;

- Цели – организация устанавливает специфические цели, согласуя их с условиями внешней среды;

- Методы – компания выбирает средства достижения поставленных целей, адаптируя их к условиям внешней среды, принимает решение об организационной структуре, соответствующей целям и задачам, а также вырабатывает системы подчиненности;

- Контроль – компания создает информационную систему и формулирует критерии, по которым производится оценка деятельности организации и условий внешней среды;

- Коррекция – организация вырабатывает типы и формы действий, которые необходимо осуществить для корректировки выбранного курса и достижения целей в случае изменения каких-либо условий[20,с.265].

Проблемы внутренней интеграции:

- Общий язык – компании необходимо определить приемлемые в ее культуре методы коммуникации и язык общения, чтобы обеспечить совпадение концептуальных категорий у членов организации;

- Границы групп – организация устанавливает критерии принадлежности к той или иной группе, а также к организации в целом;

- Власть и статус – в организации формируются определенные правила по приобретению, поддержанию и утрате власти, распределение статусов сотрудников, критерии их присвоения;

- Личностные отношения – в организации устанавливаются правила социальных взаимоотношений, регулирующие их уровень, характер, допустимую степень открытости;

- Поощрения и наказания – организация устанавливает критерии и границы желательного и нежелательного поведения сотрудников и соответствующие ему санкции и вознаграждения;

- Идеология – внутри компании определяется значение вещей, которые не поддаются объяснению и контролю, вера в принципы организации представляет собой способ сплочения коллектива и снятия стресса[2,с.223].

3.4 Влияние организационной культуры на деятельность организации

В настоящее время в науке менеджмента все больше внимания уделяется организационной культуре и связанным с нею методам управления[14,с.203].

Изучение организационной культуры осложнено рядом факторов – отсутствием полной теоретической базы, нехваткой методики анализа, а также ограничениями области изучения[17,с.195].

Изучение корпоративной культуры организации во многих исследованиях осуществляется в рамках науки по управлению персоналом, что приводит к отказу от анализа влияния организационной культуры на другие показатели деятельности организации. Однако тенденции современных исследований показывают, что взаимосвязь организационной культуры с показателями деятельности компании необходимо оценивать и анализировать.

Именно этот вопрос стоит в истоках интереса к организационной культуре. Первые исследования на тему организационной культуры были нацелены на выявление причин успешности и эффективности крупных американских корпораций, и сейчас этот тренд возрождается.

Т. Питерс и Р. Уотерман в своих работах выделили основные черты организационной культуры, которые способствуют успеху компании. Согласно их исследованиям, организационная культура способствует успеху организации, когда ее центральным аспектом является удовлетворенность потребителей[19,с.247].

Сотрудники в такой организационной культуре воспринимаются как важнейший актив организации, поощряется их инициативность и самостоятельность. Руководители такой организации общаются с подчиненными на регулярной основе и принимают непосредственное участие в деятельности управляемых ими объектов. Компания с эффективной организационной культурой ориентирована на основной вид деятельности, слабо диверсифицирована и обладает простой и гибкой организационной структурой[28,с.266].

Впоследствии на базе работ Т. Питерса и Р. Уотермана было проведено множество исследований, доказывающих и опровергающих их утверждения. Однако одно не подлежит сомнению – организационная культура оказывает непосредственное влияние на эффективность и результативность деятельности компании[16,с.231].

Модели влияния организационной культуры на деятельность компании. Одной из первых моделей влияния организационной культуры на деятельность компании принято считать модель В. Сате. Этот специалист рассматривает влияние корпоративной культуры на организацию на двух уровнях, используя процессный подход.

В данной модели поверхностный уровень организационной культуры определяет поведение внутри организации, оказывая влияние на процессы принятия решений, контроля и коммуникации, а подповерхностный уровень заключает в себе ценности компании и ее сотрудников и определяет более глубокие поведенческие слои – посвященность компании, восприятие среды и оправдание своих действий[7,с.516].

Другой известной моделью взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности компании является модель AGIL американского социолога Т. Парсонса. Т. Парсонс на основе анализа организации как социальной системы выделил ряд функций, выполнение которых необходимо для достижения успеха, и утверждал, что корпоративная культура является наиболее важным средством выполнения данных функций. К этим функциям относятся адаптация, достижение целей, интеграция и легитимность[9,с.322].

Развитие модель Т. Парсонса получила в работах Р. Квина и Дж. Рорбаха, которые предложили модель «конкурирующих ценностей и организационной эффективности»[26,с.75].

В рамках данной модели влияние организационной культуры рассматривается через призму трех конкурирующих ценностей: интеграции/дифференциации, внутреннего/внешнего фокуса, средств/результатов.

Организационная культура и эффективность компании. Современная модель взаимосвязи организационной культуры и эффективности деятельности организации разработана швейцарским специалистом Д. Дэнисоном[20,с.295].

В рамках этой модели организационная культура рассматривается через четыре составляющие: вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссию. Каждый из этих факторов определенным образом влияет на деятельность компании. Вовлеченность отражает взаимосвязь деятельности сотрудников компании и общеорганизационных целей, ценность сотрудников для организации и акцент на развитии их способностей. Согласованность представляет собой уровень координации и интеграции в компании.

Адаптивность предполагает гибкость реакций компании на изменения внешней среды. В миссии выражаются цели и направления стратегического развития организации. Каждый из перечисленных аспектов организационной культуры оказывает влияние на организационные процессы, на организационную структуру, на поведение внутри организации, ее конкурентоспособность и общую результативность деятельности. Данный подход позволяет комплексно проанализировать влияние организационной культуры на деятельность организации в разрезе различных аспектов и составить цельную картину влияния[23,с.509].

3.5 Развитие организационной культуры

Организационная культура оказывает значительное влияние на процесс взаимодействия со внешней средой организации. Также и внешняя среда формирует культуру. При этом две организации, работающие в одной отрасли, могут иметь разные типы культур. На формирование организационной культуры влияют два фактора: адаптация ко внешней среде (с помощью опыта решается спектр задач и методы взаимодействия со внешней средой); внутренняя интеграция (ежедневные задачи работников [23, с.547].

Адаптация к внешней среде связана с определением ниши на рынке, гибкостью организации, способностью приспосабливаться к окружению. Только с помощью внешней среды организация достигает поставленных целей. В процессе взаимодействия решаются задачи, определяются методы решения, определяется стиль поведения работников, реакция на успехи и неудачи и т.д. [10, с.43].

Также формирование организационной культуры зависит от факторов внешней среды: деловая среда в отрасли; деловая среда в стране или регионе; национальная культура; специфика местной культуры (если сильно выделяется из общенациональной). Через общий опыт и общее понимание методов решения проблем работники развивают элементы организационной культуры. Для этого они ориентируются на миссию организации, основные стратегические цели[18,с.442].

В любой организации работники участвуют в формировании культуры с помощью следующих действий: расстановка приоритетов (что во внешней среде важно для организации, а что – нет); нахождение путей и методов измерения результатов (а также участие в системе поощрений); нахождение объяснений успехам и неудачам в процессе достижения целей. Организационная культура – нестабильный элемент организации, она зависит от многих факторов внешней среды, тех функций, которые выполняет[12,с.403].

Содержание культуры – это набор типичных ответов на проблемы, с которыми сталкивается организация. На всех стадиях жизненного цикла культура руководства (верования, ценности, стиль общения) часто определяет организационную культуру в целом. Влияние руководства тем выше, чем более притягательной личностью является руководитель, чем ярче выражены лидерские качества[6,с.563].

Процесс развития организационной культуры Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Организационная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации.

Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом.

Сила культуры определяется следующими показателями:

- плотность культуры (то количество важных в работе установок, которое разделяется работниками. Чем их больше, тем «плотнее» культура.

В ней может существовать несколько уровней, каждый из которых влияет на поведение работников);

- насколько разделяется работниками официальная парадигма (есть ли субкультуры, какие они); ясность приоритетов. Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру[1,с.367].

Развитие культуры в организации происходит следующими путями: Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов. Реакция руководства на кризисы, критические ситуации[8,с.409].