Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика организационной культуры).pdf

Социально-психологические модели. Модель формирования имиджа руководителя. Сущность данной модели состоит в том, что, руководитель любой компании является носителем и выразителем организационной культуры[21,с.32].

Управленческая культура руководителя, его верования, личные ценности и стиль руководства формируют организационную культуру организации.

Модель развития коммуникаций. Ценность данной модели в оценке поведения и работы руководителя состоит в том, что в качестве ядра работы руководителя выступает общение[8,с.142].

Основные направления общения в модели: руководители, коллеги, прочий персонал, внешние партнеры.

Основные формы внутриорганизационного общения:

- субординационная (между руководителем и подчиненными);

- служебно-товарищеская (между руководителями-коллегами).

Модель влияния организационной культуры на персонал. Ценность данной модели обусловлена ролью персонала в деятельности организации. Функции модели в отношении работников:

- адаптивная - обеспечивает адаптацию новых сотрудников;

- регулирующая - обеспечивает соблюдение правил и норм поведения;

- ориентирующая - координирует действия всех сотрудников;

- интегрирующая - объединяет действия всех сотрудников;

- мотивирующая - побуждает сотрудников активно принимать участие в жизни организации.

Модель организации типа «Z» или модель У.Оучи Модель основывается на соединении лучших качеств японской и американской культур[1,с.149].

Свое исследование У. Оучи сформулировал, основываясь на сравнительном анализе семи составляющих организационной культуры:

- обязательств организации по отношению к своим сотрудникам;

- оценки выполнения работы, планирования карьеры, системы контроля;

- принятия решений, уровня ответственности, интереса к человеку[3,с.115].

Материальные модели. Модель влияния культуры на организацию (модель В.Сате) Главная особенность этой модели это семь принципов организационной структуры:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- принятие решения;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной среды;

- оправдание своего поведения.

От функционирования этих процессов зависит эффективность деятельности организации.

Модель взаимосвязи между культурой и результатами деятельности организации (модель Парсонса). Модель спроектирована на основании спецификации конкретных функций, которые любая организация должна выполнять, чтобы функционировать и добиваться успеха[6,с.172].

Название модели состоит из первых букв названий этих функций - AGIL (adaptation - адаптация; goal attainment - достижение целей; integrability - интеграция; legitimacy - легитимность)[12,с.177].

Суть модели в следующем: для успешного функционирования любая организация должна своевременно адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, выполнять поставленные ею цели, интегрировать все свои части в одно единое целое и, наконец, получить признание людей и других организаций.

Модель конкурирующих ценностей (модель Квина-Рорбаха) Модель является развитием модели AGIL и другое ее название – модель конкурирующих ценностей[18,с.140].

Модель включает в себя три измерения:

- «интеграция-дифференциация» - измерение показывает, на что в организации делается акцент – на контроль, соответственно на стабильность, порядок и предсказуемость, или на гибкость, соответственно на нововведения, адаптацию и изменения;

- «внутренний фокус внешний фокус» - измерение показывает, к чему больше тяготеет организация - к обустройству ее внутренних дел (координация и мотивация сотрудников), либо к укреплению позиций организации во внешней среде;

- «средства (инструменты) - результаты (показатели)» - измерение отражает степень концентрации внимания между процессами и процедурами, в виде планирования, постановки целей и т.д.), и окончательными результатами и показателями их измерений, в виде производительности, эффективности и пр[22, с.151].

Измерение конкурирующих ценностей осуществляется при помощи «шкалированных вопросников»[25,109].

Модель влияния культуры на эффективность деятельности организации (модель Питерса-Уотермана).

В модели сформулированы принципы и ценности организационной культуры, при помощи которых компания должна прийти к успеху:

- вера в действия – не откладывай решения, даже если информации мало;

- связь с потребителем - удовлетворенность потребителя – главное в организационной культуре;

- автономия и предприимчивость - предоставление отдельным индивидам контролируемой самостоятельности, необходимой для творчества и риска;

- производительность зависит от человека;

- Человек – важнейший актив организации;

- «знай то, чем управляешь» - руководители регулярно посещают производство и места работы сотрудников для общения с ними;

- «не занимайся тем, чего не знаешь» - главное – это основной бизнес;

- простая структура и немногочисленный штат управления - менеджеры должны ориентироваться на качество выполнения сотрудниками своей работы, а не на наращивание штата[7,с.229];

- сочетание гибкости и жесткости в организации – понимание и вера ценностей компании жестко связывает и интегрирует сотрудников, а минимуму вмешательства руководства обеспечивает гибкость.

1.4 Аспекты воздействия и цели организационной культуры

Организационная культура представляет собой набор принципов, методов, основ и норм поведения, принятых в рассматриваемой организации.

Организационная культура призвана контролировать и координировать поведение каждого сотрудника[17,с.149].

Организационная культура обладает большим потенциалом в плане управления. Она содержит в себе мощные инструменты мотивации и воздействия на коллектив и руководителя[20,с.163].

Степень воздействия на персонал определяется руководителем, его целями и задачами. Рассмотрим основные аспекты воздействия организационной культуры на коллектив.

Аспекты воздействия организационной культуры. Аспект воздействия по субъективному фактору Аспект воздействия по объективному фактору

Воздействие с объективной точки зрения выражено в выстраивании благоприятной среды, формировании инновационного дизайна, место расположения офиса, удобство мебели и рабочего места каждого сотрудника. Воздействие корпоративной культуры на коллектив с субъективной точки зрения состоит в том, как воспринимают сотрудники окружающую реальность и себя в ней.

Состав организационной культуры. Цель и миссия предприятия:

- Ценности, принятые в организации

- Цели организационной культуры

- Нормы, ритуалы, обычаи

- Цель и миссия предприятия

- Цель и миссия предприятия составляют основу организационной культуры[28,с.143].

Миссия организации создает внутренний стимул. Каждый сотрудник предприятия ориентируется на догмы, прописанные в миссии. Сотрудники должны не только знать миссию предприятия, но и ориентироваться на ее эффективное воплощение в повседневной деятельности[2,с.136].

Миссия выполняет функцию мотиватора для недостаточно активных сотрудников.

Цель и миссия коррелируют между собой. Ценности в организации Ценности, принятые в организации, определяет направления деятельности сотрудников в повседневной жизни[9,с.177].

Ценности выполняют функцию индикатора эффективности организационной культуры. Организационная культура содержит в себе базовые ценности, традиционные, которые дополняются особенностями деятельности в рамках предприятия. Чем эффективнее культура, тем сложнее принятые ценности.

Ценности подразделяются на личные и общественные. Общественные ценности включаются в организационную культуру и ограничивают ценности личные.

Цели организационной культуры. Создание и внедрение организационной культуры имеет свои особенности и цели.

Цели могут меняться в процессе жизнедеятельности предприятия.

Нормы, обычаи, ритуалы. Нормы поведения в организации, включенные в организационную культуру, обязательны для выполнения. Они регулируют поведение сотрудников и руководителя и ограничивают исключительную эмоциональную составляющую поведения[4.с.176].

Обычаи – это общепринятое поведение определенной группы людей в конкретной ситуации. Со временем они принимают форму закостенелого, стереотипного поведения. Следуя обычаям, человек осознано отказывается от самостоятельного решения.

Ритуалы – это общепринятая или традиционная форма поведения, которая сопровождается негативной или положительной окраской. Большинство крупных предприятий уже имеют устоявшиеся ритуалы, в которые посвящают новичков.

Ритуалы очень популярны, потому что приносят коммерческую удачу.

Проблемы организационной культуры:

- Низкий уровень мотивации персонала

- Неверная цель организационной культуры

- Низкий уровень культуры персонала

- Заниженный уровень восприятия в коллективе[15,с.102].

Таким образом, руководитель, внедряющий организационную культуру в повседневную жизнь предприятия, хочет повысить ее уровень. Кроме этого, наличие организационной культуры может повысить уровень предприятия в среде конкурентов и партнеров.

2. Концепции культуры в организации

2.1 Подходы к измерению влияния культуры

Процесс оценки влияния культуры на работу в организации начинается с определения критериев, по которым будет проведена оценка. Критерии должны быть ясными по формулировке и измеримыми количественно (по системе установленных баллов, условных единиц и т.д.) [4.с.123].

Критерии, по которым происходит оценка эффективности, могут быть различными в зависимости от специфики организации. Они затрагивают разные уровни взаимодействия в организации. Общая схема модели, по которой выбираются критерии оценки, представлена на рисунке.

На практике учесть все элементы в оценках достаточно сложно, но для проведения аналитической работы такая трехмерная схема подходит хорошо(рис.2).

Рисунок 2. Общая схема модели критерии оценки[7,с.414].

На схеме учтены не только разные типы взаимодействия в организации (работник – организация, группа – организация, группа – индивид и т.д.), но и временные срезы для анализа.

Нами уже рассматривались методы оценки эффективности организации в срезе культуры (модель В. Сате и модель Питерсона-Уотермана). Рассмотрим остальные подходы к оценке влияния культуры на эффективность организации.

Критерии оценки по модели Парсонса Американский социолог Т. Парсонс разработал модель оценки, которая учитывает общие показатели результативности деятельности организации. Критерии учитывают функции, которые выполняет организация как социальная структура на рынке, а также функции культуры в организации[20,с.229].

Уровень адаптации организации к внешней среде. Достижение целей (сложно, легко). Интеграция новых работников и взаимодействие между существующими работниками.

Законность действий на рынке. Сущность данной модели в том, что для выживания в условиях рынка любая организация адаптируется под его запросы, ставит перед собой цели и добивается их, интегрирует усилия работников в одном направлении и признается как законное сообщество со стороны властей и других участников рынка. Модель Парсонса опирается на идею, что культурные ценности становятся важными инструментами для достижения целей[6,с.311].

Ни один из критериев оценки по Парсонсу не может показать высокую эффективность без сильной организационной культуры. Именно культура влияет на достижение успеха организацией.

Система оценок по модели Квина-Рорбаха Эта модель объясняет влияние разных ценностей на общую эффективность [1, с.245].

Здесь применяется трехмерная система измерений:

- интеграция – дифференциация.

Затрагивает проектирование, степень склонности руководителей к контролю (что влечет стабильность, порядок) или к гибкости (ориентация на новые разработки, изменения);

- внутренний фокус – внешний фокус. Затрагивает центр внимания руководителей: либо ориентация идет на внешнюю среду и укрепление положения в ней, либо на внутреннюю (акцент на удовлетворенность сотрудников);

- средства и инструменты – результаты и показатели. Здесь идет оценка предпочтений в рабочем процессе: концентрация на методах работы или же на результатах[9,с.263].