Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика организационной культуры).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 173
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Характеристика организационной культуры
1.1 Понятие организационной культуры
1.2 Свойства организационной культуры
1.3 Модели организационной культуры
1.4 Аспекты воздействия и цели организационной культуры
2. Концепции культуры в организации
2.1 Подходы к измерению влияния культуры
2.2 Диагностика организационной культуры
2.3 Культура и производительность труда
«Газпром» стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей.
Спонсорская и благотворительная деятельность «Газпрома» направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.
Ежегодно «Газпром» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки народов Крайнего Севера, вкладывая средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации.
Социальная деятельность «Газпрома» направлена на поддержку культуры, спорта, образования, науки, и является неотъемлемой составляющей развития компании.
Программа «Газпром — детям» — это ключевой социальный проект компании, нацеленный на поддержку детей и юношества. В рамках Программы «Газпром» строит, реконструирует спортивные объекты и финансирует спортивные мероприятия по всей стране.
«Газпром» уделяет большое внимание культуре и спорту. Компания оказывает традиционную поддержку олимпийским сборным нашей страны, является генеральным спонсором российского футбольного клуба «Зенит», партнером Всероссийской федерации художественной гимнастики, поддерживает различные национальные спортивные федерации, спортивные команды и отдельных (как уже состоявшихся, так и начинающих) спортсменов.
Программа «Газпром — детям» — крупнейший социальный проект компании. C начала 2007 года по настоящее время «Газпром» выделил более 9,3 млрд рублей на ее реализацию.
Основные цели программы:
- создание условий для гармоничного духовного и физического развития детей и подростков;
- вовлечение как можно большего количества детей в спортивные секции, творческие и самодеятельные кружки.
Для этого «Газпром»:
- строит и реконструирует спортивные комплексы, дворовые многофункциональные спортивные площадки;
-набирает тренеров и преподавателей, закупает необходимое оборудование для организации спортивных секций, кружков творчества и самодеятельности;
- организовывает фестивали и спортивные состязания по всей стране.
Программа «Газпром — детям» является всероссийской. Она охватывает 69 регионов страны. В ее реализации задействованы 40 дочерних обществ и организаций «Газпрома», а также региональные газовые компании, входящие в структуру «Газпром межрегионгаза».
На сегодняшний день в рамках программы «Газпром — детям» построено и реконструировано 624 спортивных объекта — это оздоровительные комплексы, стадионы, футбольные поля, бассейны, игровые площадки, детские базы отдыха. Еще 54 спортивных объекта строятся сейчас.
На организацию секций и кружков в 2007–2010 годах было выделено в рамках программы «Газпром — детям» более 630 миллионов рублей. Сейчас в спортивных секциях и творческих кружках «Газпрома» занимается более 200 тысяч детей[30].
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура ОАО «Газпром» еще очень молодая, но с каждым годом она совершенствуется, в нее привносятся какие-либо изменения, которые ведут организацию к улучшениям в ее корпоративной культуре.
3. Процесс развития организационной культуры
3.1 Управление организационной культурой
Управление применительно к организационной культуре подразумевает формирование, поддержку культуры, а также изменения и корректировка по необходимости.
Изменения проводятся вместе с изменениями организационной структуры или рабочего процесса, которые считаются необходимыми для достижения целей организации[9,с.341].
Процесс управления включает в себя следующие этапы:
- планирование изменений; организация мероприятий по изменению культуры;
- мотивация работников к изменениям;
- контроль.
Изменения в культуре входят в состав реализации стратегии организации. На стадии изменений возможно появление сопротивлений, возникают конфликты между работниками или отделами, вероятна потеря стимулов у работников.
Стресс в ситуации возрастает. Если изменения проводятся успешно, конфликтность и уровень стресса снижаются до приемлемого уровня. Подходы к управлению организационной культурой Их существует несколько. Большинство, тесно связаны с моделями изменений в организации в целом и применяются к культуре[18,с.391].
Изменения культуры всегда сопровождаются корректированием структуры и процесса работы в целом. Осуществить изменения невозможно без этапа подготовки и планирования, а также без вовлечения персонала в процесс изменений[20,с.234].
Если изменения проводятся на уровне отдела, то вовлекается персонал отдела и смежных ему, если на уровне всей организации, то вовлекается весь персонал и третьи лица из внешней среды[23,с.416].
Последовательность изменений по Камерону-Куинну включает в себя шесть этапов изменений культуры.
Первый шаг включает в себя диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.
Второй шаг – консенсус достигается в срезе культуры.
Третий шаг – анализ будущих результатов.
Четвертый шаг – подбор примеров из истории организации.
Пятый шаг – разработка стратегических действий.
Шестой шаг – план общего развития организации[12,с.434].
Последовательность изменений по В.Козлову включает в себя четыре этапа.
На первом этапе проводится анализ нынешнего состояния. Необходимость изменений нужно обосновать.
На втором этапе происходит отбор нововведений и их разработка.
На третьем этапе – доработка планов и их реализация.
На четвертом этапе – контроль изменений, их корректировка и анализ. Четвертый этап становится основой для последующих изменений, если они необходимы[7,с.511].
Рассмотрим этапы подробнее. Обоснование изменений. Здесь формулируются цели, разрабатывается стратегия, происходит моделирование результатов, анализируется структура организации.
Для упрощения процесса используют ряд типичных вопросов, который выглядит так:
- Сортировка нововведений и их разработка. Здесь есть несколько ступеней действий: анализ информации и выводы о том, насколько культура соответствует стратегии;
- отношение сотрудников к нововведениям (по результатам исследований с помощью анкетирования, опросников и т.д.);
- определение сложности процесса изменений, примерных сроков реализации, расчет затрат;
- формулировка вывода о целесообразности изменений.
Доработка и внедрение изменений. Здесь также существует несколько этапов действий:
- планирование;
- реализация на практике;
- фиксация промежуточных результатов;
- улучшение системы коммуникации и координации между сотрудниками;
- изменение фокусировки внимания менеджеров со старых приоритетов на новые;
- руководство реагирует на возможные кризисы и разрешает их[23,с.451].
Контроль и оценка. Здесь важно не останавливаться на достигнутом, не форсировать изменения силой, укрепить полученные результаты и отслеживать их во времени.
3.2 Поддержание организационной культуры
Для того, чтобы поддерживать культуру в организации на нужном уровне, полезно изучить сложившиеся в организации культурные аспекты.
Среди методов выделяют: Интервью. Проводится с работниками организации с целью изучить состояние культуры с их точки зрения[28,с.263].
Допустимы как прямые вопросы («Опишите культуру вашей организации»), так и косвенные, которые затрагивают:
- стратегию (на основе чего базируется практика управления? Как определение целей влияет на работу?);
- символы (есть ли специальные изображения, понятия, словосочетания, которые понятны только работникам?);
- герои (какие люди могут сделать успешную карьеру в организации? Что характерно для работников, добившихся успеха?);
- традиции (какие события отмечаются? Какие правила считаются основными в поведении?);
- ценности (что вызывает одобрение или неодобрение руководства?)[23,с.352].
Косвенные методы. Изучение непрямыми методами позволяет собрать очень большой объем информации. Работникам предлагают выбрать несколько пословиц и поговорок, которые лучше всего отражают состояние культуры в организации. На основе этих приемов и сами работники могут лучше понять свое место в копании, и руководители видят, в каких областях нужно сделать изменения[6,с.519].
Анкетирование. Анкета – это заранее разработанный список вопросов, она может быть с открытыми ответами, или со списком уже готовых вариантов. Если анкетирование анонимное, это позволяет улучшить достоверность полученных данных[14,с.229].
Изучение фольклора (легенды, мифы, поговорки). Устный фольклор нигде не записывается, и, тем не менее, основные предания известны всем работникам. В них отражаются основные черты культуры: ценности, цели, стандарты поведения. Их сложно передать в форме письменных директив.
При этом фольклор может передавать не только истории про героев организации (которые считаются образцом поведения), но и антигероев (тех, кто был уволен, или тех, кто до сих пор успешно обходит общепринятые нормы поведения в организации).
Здесь же изучается сленг, профессиональные выражения, используется ли ненормативная лексика в общении.
Изучение документов. Это приказы, программы мероприятий, распоряжения. Документы помогают определить действительные приоритеты руководства, а не те, которые декларируются во внешнюю среду. Можно увидеть, насколько действия руководства соответствуют декларируемым ценностям, как относятся к работникам, насколько уделяется внимание поддержанию организационной культуры[22,с.347].
Изучение церемоний, обрядов, ритуалов. Мероприятия, проводимые руководством для поддержания культуры (награждение работников, проводы на пенсию и т.д.) отражают общий уровень культуры в организации. Можно увидеть, как традиции влияют на поведение работников, насколько они соответствую стратегии, целям организации.
Корректировка церемоний, стимулирование появления своих традиций всегда благотворно сказывается на уровне культуры в организации.
Изучение стиля управления. Стиль управления также дает информацию о культуре. Насколько характерны авторитарность у руководства, как осуществляется принятие решений (единолично, группой, с помощью вовлечения работников низших звеньев), какие есть системы контроля, насколько работники осознают состояние организации на рынке – все это позволяет полнее изучить культуру и скорректировать ее[29,с.319].
Изучение культуры позволяет четко выделить ценности и приоритеты, ранжировать их по степени значимости для организации, выделить несущественные и отказаться от них[4.с.270].
Поддержание организационной культуры. Осуществляется при помощи следующих методов:
- корректировка поведения руководителей. Работники лучше всего усваивают нужное поведение, имея перед глазами образец и подражая ему. Руководитель становится ролевой моделью, демонстрируя конструктивное с точки зрения организационных целей поведение.
- призывы руководства, заявления. Это форма эмоционального воздействия на работников с целью закрепить нужное поведение. Здесь помогают также слоганы, девизы.
- решение кризисных ситуаций. В кризис, прежде всего, смотрят на руководителей, и это можно использовать для поддержания культуры в организации. От поведения руководителей в кризис зависит реакция работников, уровень лояльности к организации[1,с.321].
- обучение. Повышение квалификации и обучение новых работников, помимо передачи знаний и развития нужных навыков, приучает к культурным нормам организации. Закрепляется необходимое поведение, формируется отношение к организации, разъясняется система стимулирования и наказания. система стимулирования. Стимулы поддерживают необходимое поведение работников. Здесь нужно четко соответствовать заявленным нормам, которых придерживается руководство[5,с.126].
Также и руководство должно соблюдать обязательства по стимулированию работников, чтобы не утратить лояльность.
- критерии найма новых работников. Те качества, исходя из которых производится отбор, часто отражают принципы организационной культуры. Чем лучше кандидат соответствует этим качествам, тем быстрее он вольется в коллектив и тем лучше будет соблюдать культурные нормы (к тому же, у него не возникнет внутреннего противоречия с ними [9, с.361].
- функции управления. Культура поддерживается и корректируется в процессе управления. Менеджеры во многом определяют, какое поведение стимулировать, а какое купировать в работе. Также отношение руководства к самостоятельности и инициативе работников влияет на уровень культуры и ее состояние.