Файл: Роль мотивации в поведении организации (АНАЛИЗ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА).pdf

- при начислении должностного оклада учитывается фактически отработанное время.

Индивидуальные надбавки.

В соответствии с приказом директора, на предприятии применяется система заключения индивидуальных трудовых договоров, где устанавливаются персональные оклады. Система оплаты труда по индивидуальным договорам с персональными окладами по своей сути является индивидуальной надбавкой. Эта система дает возможность увеличить размер оплаты высококвалифицированным специалистам и тем самым определить рыночную стоимостью высококвалифицированного сотрудника.

Надбавки и доплаты к должностным окладам.

Надбавки и доплаты к должностным окладам сотрудников определяются в индивидуальном договоре. В организации существуют следующие доплаты и надбавки: выполнение дополнительных функций - от 15% до 30% от тарифной ставки.

Переменная или премиальная часть заработной платы по данной системе включает следующие виды премирования:

- премирование по результатам производственной деятельности всей организации;

- единовременное премирование.

Условием премирования по результатам деятельности является минимально допустимое количество претензий от клиентов гостиницы и объем оказанных услуг. При наличии претензий фонд премирования может быть уменьшен до 50%.

Единовременное премирование может осуществляться за достижение каких-либо показателей, как личных, так и коллективных или к праздничной (юбилейной) дате.

В организации предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные Трудовым кодексом РФ:

- оплачиваемый отпуск - 28 календарных дней;

- оплата временной нетрудоспособности на основании больничного листа;

- официальное трудоустройство;

- отчисления в пенсионный фонд;

- пенсионное страхование;

- медицинское страхование.

К косвенному материальному стимулированию относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам от компании в соответствии с законодательством и определенные администрацией Гостиницы.

Система косвенного материального стимулирования достаточно обширна и включает в себя большой перечень мероприятий, позволяющих говорить о социальной направленности организации или социальном партнерстве.

Выше была описана система материального стимулирования, применяемая в гостинице «Молодежная», но система мотивации персонала, как минимум, состоит из двух частей. Вторая часть мотивационной системы - это нематериальное стимулирование. Сложившаяся система нематериального стимулирования сотрудников гостиницы состоит из следующих частей:

---

- моральное поощрение;

- организация труда;

- постановка целей как стимула;

- поощрение инноваций.

Моральное поощрение. Мероприятия морального поощрения, применяемые в организации, напрямую влияют на повышение мотивации у сотрудников. К ним относятся:

- почетные грамоты;

- благодарности от руководителя гостиницы;

- поздравительные адреса.

Анализ эффективности таких форм стимулирования показывает наличие взаимосвязи между проведением мероприятий нематериального поощрения и материальным стимулированием. Почетная грамота сопровождается разовой премией, благодарность может сопровождаться бесплатной путевкой на отдых, поздравительный адрес - подарком и т.д. Такая взаимосвязь многократно увеличивает эффект подобных мероприятий и усиливает стимулирующее действие.

Награждение почетной грамотой производится за высокие показатели в труде, заслуги или стаж работы. Эффективность применения такого метода очень высока, и грамоты психологически воспринимаются сотрудниками как значимые и почетные.

К дополнительным способам мотивации персонала относится и развитие и обучение персонала:

- включение в кадровый резерв;

- обучение за счет предприятия;

- повышение в должности или статусе.

Следующий стимул - организация труда. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используются следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда: личностные особенности работников; социальные отношения; условия на рабочем месте; политика в отношении персонала.

Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.

Также мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке – конкретному работнику, так и в коллективной работе – постановка целей всему подразделению. Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией Гостиницы по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в компании вместе с системой материального стимулирования.

Диагностика системы мотивации в организации была проведена методикой, которая является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Анкетирование проводилось в нескольких подразделениях. Интервью, а также исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, в которых принимали участие 185 сотрудников дали следующую картину (рис. 11):

---

Рис. 11. Относительная значимость ведущих мотивов труда сотрудников гостиницы «Молодежная»

На диаграмме видно, что ведущее значение придается:

Высокая заработная плата - 36%;

Содержание труда - 21%;

Условия труда - 14%;

Социальным льготам - 10%.

Прочие качества (статус работы, возможность самовыражения, отношения с руководителями, близость к месту жительства и т.д.) оказались наименее значимыми по причине либо неважности, либо невозможности их удовлетворения (рис. 12).

Рис. 12. Уровень удовлетворенности ведущих мотивов труда сотрудников гостиницы «Молодежная»

Ранжирование уровня удовлетворенности:

1. Содержание труда - 61,5%,

2. Отношения в коллективе - 58,1%,

3. Оплата труда - 51,9%,

4. Соц. и льготные выплаты - 48,6%,

5. Стабильность - 43,3%,

6. Условия труда - 40,4%.

Низкий уровень удовлетворенности социальными и льготными выплатами объясняется слабой информированностью работников и отсутствием активного разъяснения льгот и преимуществ.

Слабый уровень удовлетворенности условиями труда выходит за счет частично устаревшего оборудования.

Рисунок 9 Структура взвешенного показателя удовлетворенности трудом сотрудников гостиницы «Молодежная»

Расчет взвешенного показателя удовлетворенности показывает структуру потребностей по каждому фактору:

Содержательность труда - 26,8%, высокая значимость - 21% и самый высокий уровень удовлетворенности - 61,5%.

Оплата труда - 20,9%, относительно невысокая значимость - 36% (в среднем, она составляет более 50%) и высокий уровень удовлетворенности - 51,9%.

Отношения в коллективе - 12,3%, малая значимость фактора - 6% и высокий уровень удовлетворенности - 58,9%.

Социальные и льготные выплаты - 9,9%, средняя значимость - 10%, невысокий уровень удовлетворенности - 48,6%.

Стабильность - 9,4%, невысокая значимость - 4%, невысокий уровень удовлетворенности - 43,3%.

Условия труда - 8,9%, при высокой значимости - 14% самая низкая удовлетворенность - 40,4%.

Как видно из анализа проведенных исследований, следующие мотивы: социальные льготы, стабильность и условия труда имеют невысокий уровень удовлетворенности.

Также было проведено анкетирование персонала по удовлетворенности трудом. Анкета содержала в себе базовые (условия труда, заработная плата, качество управления) и содержательные (важность работы, престижность компании, отношения в группе) факторы удовлетворенности трудом.

Факторы удовлетворенности трудом оценивалась по 5 балльной шкале: высокий уровень удовлетворенности — 3,6-4,5 балла (при максимальном уровне в 5 баллов); нормальный уровень — от 2,6 до 3,5 баллов; снижена удовлетворенность — от 1,6 до 2,5 баллов; необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 и от 0 до 1,5 баллов.

---

Результаты анкетирования показали нормальный уровень общей удовлетворенности работой в гостинице - 3,5 балла. Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 4 балла, престижность гостиницы - 4 балла, отношения в коллективе — 3,5 баллов).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 1,4 балла (надо срочно принимать меры), заработная плата — 1,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 балла.

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное  — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенности. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.

Подведем итоги: общая удовлетворенность трудом у работников нормальная, преобладание факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания сотрудников гостиницы. В целом, персонал заинтересован работать именно в данной гостинице, если руководством будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, допустимыми условиями труда, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.

В ходе исследований было выявлено, что самыми «проблемными» местами в системе мотивации оказались условия труда и отсутствие возможности профессионального роста для специалистов и линейных руководителей.

Необходимо разработать рекомендации направленные на совершенствование системы мотивации в части:

- улучшений условий труда;

- совершенствования системы адаптации;

- профессионального роста.

---

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Молодежная»

Целью предлагаемых корректировок (совершенствование) в системе мотивации персонала является оптимизация издержек на персонал, повышение удовлетворенности трудом работников и, как следствие, повышение эффективности работы.

1. Совершенствование системы адаптации работников.

В настоящее время в организации существует система адаптации персонала и разработано «Положение по адаптации вновь принимаемых сотрудников». В организации также разработаны индивидуальные планы работ на период испытательного срока для различных категорий персонала, но все процедуры формальны и слабо работают.

Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в Отделе кадров сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.

Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 4).

Таблица 4

Опросный лист по удовлетворенности

Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен (+1,0)	Удовлетворен (+0,5)	Затрудняюсь ответить (0,0)	Не удовлетворен (-0,5)	Совершенно не удовлетворен (-1,0)
1. Содержание труда 2. Наличие перспектив должностного продвижения 3. Занимаемая должность 4. Заработная плата 5. Условия труда 6. Организация труда 7. Отношения с непосредственным руководителем 8. Отношения с коллегами 9. ...

---