Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Разрешение конфликта).pdf

Наиболее значимые проблемы поведения индивида в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. В связи с этим, рассмотрим основные типы конфликтов, которые связаны с ролями человека в группе^[44].

«Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда»^[45].

Теперь рассмотрим внутриролевой конфликт. Человек выполняет в процессе своей рабочей деятельности определенную роль. Зачастую эта роль представляется, как противоречивая система, существующая реально или в восприятии человека. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются недостаточно хорошо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции^[46].

Отделить одну роль от другой довольно непросто, равно как и одно ожидание от другого по их содержанию, структуре и т.д. В связи с этим, мы модем утверждать, что данный тип конфликта близок по своему содержанию к межролевому конфликту^[47].

Когда человек исполняет определенные роли, он пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом он нарушает ожидания других членов той же самой группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В таком противоположном положении зачастую оказываются члены недостаточно сплоченных групп и те работники, которые совмещают в одном лице различные организационные статусы^[48].

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин^[49].

2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальных жизненных условиях выяснить истинную причину возникновения конфликта не представляется легким процессом, напротив, это довольно трудно, и не менее трудно найти способ разрешения этого конфликта адекватным, рациональным путем^[50].

Абсолютно каждый руководитель какой-то конкретной организации заинтересован в том, чтобы возникший конфликт максимально быстро был преодолен или сведен на минимум, ведь последствия могут быть самыми ужасными. Никто из руководителей не захочет подобных неприятностей в своей организации или подразделении^[51].

Это может быть достигнуто за счет усилий самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными) и при активном участии третьей стороны (руководителя или посредника)^[52].

Существуют три модели поведения участников конфликта:

• деструктивная модель – ориентирована на достижение личных преимуществ;
• конформная модель – связана с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивная модель – предполагает совместный поиск решения, который является выгодным для всех.

Здесь можно обратиться к трудам К.У. Томаса и Р.Х. Килменна^[53].

Во-первых, наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь своих личных интересов. Отсюда следует желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения^[54].

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его^[55].

Во-вторых, по существу стиль компромисса заключается в попытке сторон урегулировать свои разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон^[56].

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях^[57]:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять^[58].

В-третьих, стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы^[59].

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв"^[60].

В-четвертых, игнорирование или уклонение – тот стиль, который избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она^[61]:

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п^[62].

В том случае, когда причины конфликта субъективны, такая стратегия является благоприятной. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц^[63].

В-пятых, стиль сотрудничества – это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций^[64]. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения^[65].

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта^[66].

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях^[67]:

1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2. основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4. необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

В-шестых, в случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию^[68]. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом^[69].

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может^[70].

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими^[71].

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением)^[72].

В-седьмых, стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера^[73].

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики^[74].

В-восьмых, стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии^[75].

В процессе реализации стратегии преодоления руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, также выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям^[76].

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать, и реализовывать варианты управления ими.