Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Текущее (оперативное) планирование опирается на календарные планы (они могут быть, также, месячными, квартальными, полугодовыми), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами [6].

Таким образом, можно прийти к выводу, что именно благодаря планированию можно заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, которые могли бы обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или иного структурного подразделения.

2.2. Организация

Одной из важнейших функций управления можно назвать функцию организации. Суть данной функции заключается в том, что устанавливаются постоянные и временные взаимоотношения между всеми подразделениями фирмы, определяется порядок и условия, благодаря которым фирма функционирует [7].

Функция организации может быть осуществлена двумя способами: через административно-организационное управление или же через оперативное управление.

Административно-организационное управление подразумевает собой определение и выявление структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями фирмы, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Что же касается оперативного управления, то здесь, стоит сказать, благодаря ему обеспечивается функционирование фирмы в соответствии с планом, ранее утвержденным. Суть оперативного управления заключается в сравнении результатов, намеченных планом, с фактически полученными результатами, а также последующей их корректировке. Оперативное управление неотъемлемо от текущего планирования.

Стоит отметить, что у организационного процесса имеется два нюанса, а именно деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям, а также делегирование полномочий, что означает передачу задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение [8].

При разработке структур управления могут возникнуть ряд проблем:

1. Установление верных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что следует связывать с определением целей, условий работы, а также стимулирования;
2. Ответственность может распределяться между руководящим составом;
3. Последовательность процедур при принятии решений и выбор конкретных схем управления;
4. Организация информационных потоков;
5. Выбор соответствующих технических средств.

Классификация организационных структур:

А). Организационная структура по продукту.

Организационная структура по продукту предполагает тем, что создает в структуре компании самостоятельные хозяйственные подразделения. Самостоятельными хозяйственными подразделениями называют отделения производства, которые ориентированы на производство и сбыт определенных видов продукции.

Б). Организационная структура по региону.

Организационная структура по региону заключается в том, что управленческая ответственность за деятельность крупной фирмы может распределяться между самостоятельными подразделениями. Указанные подразделения, если говорить об их содержании и характере деятельности, могут быть как производственными отделениями, так и центрами прибыли и ответственности. Данные подразделения занимаются координацией деятельности дочерних и производственных компаний относительно всех видов продукции.

В). Смешанная структура.

Сочетание разных типов организационных структур управления называется, соответственно, смешанной структурой.

Необходимо отметить, что смешанная структура является весьма распространенной. Данное обстоятельство связано с тем, что данный вид организационной структуры выявляет общие закономерности развития механизма производства в условиях современности, поскольку сам механизм производства нуждается в комплексном подходе к формированию организационной структуры компании при учете охвата всех сторон, направлений, а также сфер деятельности. При подобных условиях, симбиоз отраслевого и регионального аспектов наиболее конкретным и полным образом удовлетворяет все потребности и нужды развития фирмы.

Таким образом, на основании исследованного вопроса, касающегося одной из важнейших функций управления, а именно – организации, можно прийти к выводу, что организация как процесс сочетает в себе функцию по координации различных задач [9].

2.3. Контроль

Системный надзор за выполнением заданий, планов и результатов хозяйственной деятельности компании, а также обеспечение при помощи информации обратной связи с управляемым объектом называется контролем [10]. Контроль и учет представляются весьма важными для управления плановой, финансовой, трудовой, производственной дисциплиной на том или ином предприятии. Будучи одной из основных функций менеджмента, контроль объединяет все разновидности управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии или же функционирования объекта управления (стоит отметить, что под «объектом управления» здесь следует подразумевать учет), изучением информации о процессах или же результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей и задач [11].

Говоря о структуре механизма контроля, необходимо отметить, что он состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов, а также проведения корректировок. Стоит сказать, что проведение корректировок происходит только в том случае, если достигнутые результаты кардинальным образом отличны от тех, которые были установлены стандартами.

Можно выделить три основных вида контроля – это предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль [12].

Реализация предварительного контроля осуществляется в форме конкретной политики, процедур, правил. В первую очередь предварительный контроль применяется в отношении трудовых, материальных, финансовых ресурсов [13].

Осуществление текущего контроля происходит тогда, когда рабочий процесс уже реализуется и привычным образом производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником [14].

Реализация заключительного контроля происходит после того, когда рабочий процесс считается законченным или же, например, отведенное для него время истекло [15].

Процесс контроля условным образом делится на три конкретных этапа [16].

Первый этап в процессе контроля называется установкой стандартов. Под установкой стандартов подразумевается озвучивание вполне конкретных, поддающихся измерению целей, которые ограниченны временем. Если говорить об управлении, то здесь необходимо отметить, что здесь необходим стандарт, который выражается в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, определяющихся при планировании.

Второй этап сравнения показателей работоспособности с указанными стандартами определяется масштабом допустимых отклонений. Соответствуя принципу исключения, необходимо заметить, что только существенные отклонения от указанных стандартов обязаны вызывать внимание со стороны системы контроля, поскольку, в противном случае, система контроля может стать затратной (неэкономичной) и лишиться устойчивости.

Третий этап процесса контроля заключается в измерении результатов. Данный этап является самым дорогостоящим и представляется крайне «хлопотным». При сравнении измеренных результатов с заданными ранее стандартами, менеджер имеет возможность определить какие именно действия необходимо предпринимать для осуществления наиболее желаемого результата. Определенные менеджером действия могут затрагивать внутренние переменные системы, а также изменение стандартов или же невмешательство в рабочую среду системы. Для того, что контроль решил свои поставленные задачи, которые заключаются в том, чтобы цели организации оказались достигнутыми, он призван обладать несколькими характерными свойствами, имеющими чрезвычайную важность.

Эффективность контроля зависит от того – имеет ли он всеобъемлющий характер [17], является ли его целью достижение определенных результатов, своевременен ли он, гибок ли, прост ли, экономичен ли [18].

Если организация осуществляет свой бизнес на рынках, расположенных за приделами Российской Федерации, то функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Данное обстоятельство связано с тем, что контроль на международном рынке является чрезвычайно сложным делом по причине весомого числа разнообразнейших областей деятельности и коммуникационных барьеров. Для того, чтобы результативность контроля повысилась, представляется необходимым проводить встречи высшего руководства в штаб-квартире организации не только в своей стране. но и за границей. Нужно помнить о том, что ответственность за решение тех проблем, которые не могут быть решены иностранными управляющими, не должны быть на них возложена [19].

2.4. Мотивация

Под термином «мотив» следует понимать побудительную причину, повод к деятельности [20].

Существуют различные теории мотивации. Привычным образом, данные теории мотивации разделяются на две составляющие: содержательные и процессуальные. Содержательная теория мотивации старается, в большинстве своем, выявить потребности, которые побуждают людей к действиям. Данное обстоятельство в особенности касается определения объема и содержания работы.

Под «потребностями» следует понимать весьма осознанное отсутствие чего-либо, что вызывает у человека побуждение к действиям. Потребности быают первичными и вторичными. Первичными являются те потребности, которые заложены в человека генетическим образом. Вторичные же потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребность невозможно пронаблюдать или чем-то измерить. Она существует только когда. когда она видима в поведении человека. Потребности удовлетворяются вознаграждениями. Вознаграждением является то, что для каждого конкретного человека является ценным [21]. Менеджеры в своей работе пользуются внешними вознаграждениями (денежными выплатами, продвижением по «карьерной лестнице» и пр.) и внутренними вознаграждениями (чувство успеха при достижении какой-либо конкретной цели), которые получаются благодаря самому рабочему процессу [22].

Специальная область знаний, которой, собственно, и является теория мотивации, развивалась с начала XX века [23].

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы [24].

Существует пять основных видов потребностей человека – это физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребность в успехе, потребность в самовыражении. Все пять видов потребностей образуют собой иерархическую структуру, которая, собственно, и определяет поведение человека. Данная мысль была развита в небезызвестной теории Маслоу [25]. Необходимо помнить, что потребности, располагающиеся на самой вершине в данной иерархической структуре, не способны замотивировать человека, пока не будут удовлетворены потребности, располагающиеся внизу [26].

Таким образом, можно прийти к выводу, что мотивация как основная функция менеджмента связана с механизмом поведения себя или каких-либо других людей к деятельности благодаря развитию и формированию мотивов поведения для достижения личных целей организации [27].

2.5. Стимулирование

Стимулирование является функцией, которая связана с механизмом активации деятельности людей, а также трудовых коллективов. Именно благодаря стимулированию зависит повышение работоспособности в своем труде у сотрудников [28]. Данная функция используется как для морального поощрения сотрудников, так и для материального. При этом необходимо помнить, что размер поощрения зависит от качества и количества затраченного труда. Несмотря на то, что стимулы могут побуждать человека усердно трудиться, их оказывается недостаточно для увеличения производительности труда. Система стимулов и мотивов должна находить «точку опоры» на конкретной базе – на нормативном уровне трудовой деятельности. Например, работник, при вступлении в трудовые отношения с работодателем, при конкретном соглашении, в котором оговариваются определенные поощрения и вознаграждения, обязуется выполнять некоторый спектр обязанностей. В приведенной ситуации отсутствует место для стимулирования.

Кроме вознаграждения и поощрений имеются. также, и наказания. Наказаний, которые связаны с потерей материальных благ, должны быть порядка два – частичная выплата вознаграждения или же разрыв трудовых отношений. Здесь можно заметить элементы дисциплины, которая, в свою очередь, несет за собой элементы принуждения и ограничение свобод действий. Однако необходимо помнить, что существует определенная грань между контролированием и стимулированием. Данная грань весьма условна и находится в движении, поскольку работник, обладающий ярко выраженной мотивацией, имеет за собой самодисциплину, которая выражается в привычке добросовестным образом относить к требованиям компании. Такие работники относятся к требованиям организации как к собственным нормам поведения.