Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретико- методологические основы принятия решений в организации).pdf

Оценка альтернатив. После формулирования набора альтернатив менеджер производит их предварительную оценку. Задача оценки - определить сильные и слабые места и достоинства каждого из вариантов, прогнозировать возможные общие последствия их реализации [25, с.92].

Выбор необходимого варианта. При выборе нужного чаще всего используют следующие пути [11, с.317]:

1.Предыдущий опыт.

2.Проведение эксперимента.

3.Исследование и анализ.

Эксперимент связан с апробацией выбранного варианта. Такой метод подходит не для всех решений, так как может требовать существенных финансовых затрат, ресурсов и времени. Однако при решении локальных задач, как полагает Дж. Коллинз, он себя полностью оправдывает [16, с. 89].

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них по отдельности. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения. Данный путь не сопряжен с такими материальными затратами, как эксперимент. Поэтому он получил более широкое распространение.

Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля, как подчеркивает М.Х.Мескон, необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить [23, с.458].

Таким образом, процесс принятия решения в организации проходит ряд последовательных этапов. На каждом этапе перед менеджером, принимающим решение, ставятся те или иные задачи. Ключевым моментом в разработке управленческого решения является правильный выбор из всех возможных альтернатив. В свою очередь, выбор оптимального варианта из всех имеющихся альтернатив зависит от ряда факторов, влияющих на процесс принятия управленческого решения в организации.

1.3. Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Описание проблемной ситуации, как отмечает М.Г.Ковтунович, дает представление о факторах, которые необходимо проанализировать и учесть при разработке организационного решения [15, с.160] Факторы подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние факторы зависят от самой организации (цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые ресурсы. кадры, производительность, качество товара, услуг, ценовая политика, технология и т.д.). Изменение любого из факторов влечет необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств организации как системы [12, с.71].

Внешние факторы в меньшей степени подвергаются воздействию со стороны менеджеров, так как относятся к формированию среды, в которой организация осуществляет деятельность.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить потребность в ресурсах (в том числе и временную), необходимых для практической реализации решения [32, с.237].

Рыночная среда принятия решения.Большое влияние на решение проблем оказывает рынок.Как правило, рыночное окружение характеризуется условиями неопределенности, риска или определенности.

Под условиями определенности, по мнению В.А.Тихомироваой, понимают такое положение, при котором известен результат каждого из вариантов альтернативных решений, и остается выбрать только наиболее предпочтительный из них. Условия определенности складываются достаточно редко [28, с.42].

Если результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то говорят об условиях риска. Риск — это степень неопределенности, с которой прогнозируется результат. Она изменяется от 0 до 1: сумма вероятности всех альтернатив равна единице. Объективность степени вероятности зависит от объема и качества информации, используемой для ее определения [25, с.184].

Если определить будущие результаты невозможно, то считается, что решение принимается в условиях неопределенности. Подобные решения принимаются по абсолютно новым факторам производства и окружающей среды. Условия неопределенности означают, что поведение организации имеет множество частных исходов, при этом вероятность каждого из исходов неизвестна. Для условий неопределенности почти всегда характерен дефицит информации.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности личности менеджера, специфику внешней среды, в том числе рассмотренные выше условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные и ресурсные ограничения, взаимосвязь принимемых решений и т.д.

Личностные оценки менеджера могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага по той причине, что любые управленческие решения базируются на фундаменте какой- либо системы ценностей. Менеджер обладает собственной системой ценностей, которая влияет на принимаемые им решения [22, с.156].

Немаловажное значение имеют, как подчеркивает И.А.Фирсова, социокультурные факторы.. Например, американский менеджмент придерживается «жесткого» подхода, который предполагает в значительной степени ориентацию на формальные методы достижения целей. Тогда как как японские менеджеры склонны к «мягкому» подходу, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью организации [30, с.326].

Поведенческие ограничения. Некоторые факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, негативно влияют на принятие управленческих решений. Нельзя отрицать и такого субъективного фактора, как личное восприятие проблемы менеджером. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет рнедоволен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных [24, с.591] .

Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности) [26].

Таким образом, спектр факторов, влияющих на разработку решения в организации, достаточно широк. Каждый из факторов влияет на тот или иной аспект решаемой проблемы. Учет всех значимых в данной организационной ситуации факторов позволяет оптимизировать управленческое решение.

1.4. Методы принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений могут быть использованы разнообразные методы. Многие из них достаточно универсальны и применимы к решению разных проблем. Кроме универсальных, существуют и специализированные методы ( например, используемые только в сфере сервиса или розничных продаж). В результате длительных исследований методы принятия решений в организации были упорядочены, классифицированы, систематизированы, определена степень эффективности каждого из методов для решения проблем того или иного характера.

Так, методы, применяемые на стадии диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев. можно разделить на две большие группы :

а) Методы ситуационного анализа:

1.Кейс-метод представляет собой последовательный разбор ситуаций. Применяется как аналитический инструмент. Метод довольно прост и эффективен при решении проблем самого разного рода [14, 31].

2.«Мозговая атака» - анализ ситуации путем интенсивной генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки общей точки зрения. Может быть реализован при условии высокой квалификации и коммуникативных навыков менеджера, возглавляющего заседание экспертов [15, с.161].

3.Двухтуровое анкетирование – выявление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Метод универсален, применим к решению проблем в любой сфере деятельности организации.

4.Факторный анализ – метод, направленный на аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, релевантные для данной ситуации. Используется для оценки изменений при прогнозируемых изменениях факторов [21, c. 133].

б) Методы моделирования:

1.Модели теории игр – основаны на оценке воздействия управленческого решения на конкурирующие фирмы.Применяется с целью выявления и систематизации значимых факторов на рынках с высокой конкуренцией [17, с.246].

2.Модели теории массового обслуживания предполагают определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к реальной потребности в них.

3.Модели управления запасами – определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества и готовой продукции на складах.

4.Имитационное моделирование предполагает разработку модели и ее экспериментальное использование с целью определения будущих последствий управленческого решения [21, с.110].

5.Экономический анализ – оценка финансово-экономического состояния. Основан на анализе финансовой и бухгалтерской отчетности.

Методы, используемые на стадии определения альтернатив:

1.Морфологический анализ – формирование новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы).

2.Методы ассоциаций и аналогий – генерирование инновационных идей.

3.Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота – подведение к решению проблемы посредством наводящих вопросов.

4.Метод синектики предполагает поиск оптимального решения благодаря преодолению психологической инерции, абстрагированию от традиционных решений. Используется для активизации творческого потенциала, позволяет выйти за привычные, устоявшиеся рамки [14, с.32].

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив:

1.Методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по ряду выбранных критериев.

2.Методы экспертной оценки – основаны на осуществлении экспертом интуитивно-логического анализа с количественной обработкой результатов.

3.Фактографические методы – прогнозирование на основании анализа информации о прошлом и настоящем состоянии организации.

4.Комбинированные методы – предполагают прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации [19, с.124].

Таким образом, число методов, используемых в процессе принятия решений в организации, достаточно велико, а методы являются многообразными. Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретной проблемы, которую необходимо решить, а также внутренних и внешних факторов организационной среды.

Вывод. Управленческие решения в организациях связаны с решением проблем различного характера. Принятие решений в организациях имеет общий алгоритм и определенные этапы. На каждом этапе решается та или иная задача по преодолению выявленной проблемы. Методы принятия решений зависят от самой проблемы и от особенностей развития организации.

2. Анализ эффективности деятельности ОАО «КМАпроектжилстрой»

2.1 Миссия и цели организации

Полное и сокращенное фирменное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «КМАпроектжилстрой» (ОАО «КМАпроектжилстрой», ОАО «КМАПЖС»). Акционерное общество открытого типа «КМАпроектжилстрой» было переименовано в Открытое акционерное общество «КМАпроектжилстрой» на основании решения общего собрания акционеров, протокол собрания от 23.06.1998 г., изменения и дополнения в Устав Общества были зарегистрированы Старооскольской регистрационной палатой за № 562 от 22.07.1998 г.