Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретико- методологические основы принятия решений в организации).pdf

Из таблицы видно 3.2 видно, что наиболее приоритетной является проблема - «недостаток стабильного платежеспособного спроса на освоенных сегментах рынка». Она влияет на решение проблем 1,2, 4, 7, 8. Необходимо уточнить, какая из проблем является приоритетной, при помощи метода графа проблем [25, 164].

На рис. 3.1 показан граф проблем. Граф проблем показывает взаимосвязи между проблемами и дает возможность выяснить, какая из проблем в наибольшей степени влияет на другие проблемы, а потому требует первоочередного решения.

Рис. 3.1 Граф проблем

Диагностика проблем предприятия «КМАпроектжилстрой» при помощи различных методов показывает, что наиболее приоритетной является проблема недостатка стабильного платежеспособного спроса со стороны заказчиков на освоенных сегментах рынка. Эффективное решение данной проблемы положительно повлияет на решение ряда других проблем.

3.2. Разработка мероприятий по решению приоритетной проблемы

Анализ проблем предприятия выявил приоритетную проблему - недостаток устойчивого платежеспособного спроса на освоенных сегментах рынка. Главной причиной проблемы являются сложные экономические условия, в которых находятся российские предприятия [5, с.861]. Следовательно, решению проблемы будет способствовать выход предприятия на зарубежные рынки. Имеется два альтернативных варианта решения проблемы.

Вариант А – развитие косвенного экспорта путем взаимодействия с фирмой - посредником. Вариант В - создать собственный отдел внешнеэкономических связей, как структурную единицу предприятия.

В таблице 3.3. приведен сравнительный анализ указанных вариантов.

Таблица 3.3

Выбор вариантов решений

№ п /п	Признаки	Вариант А	Вариант В
1	Минимальные издержки на проект	9	6
2.	Наличие обученных сотрудников	10	8
3.	Соответствие программ развития внешних рынков специфике предприятия	5	9
4.	Увязка внедряемых проектов с другими проектами	5	10
5.	Высокая скорость исследования и освоения зарубежных рынков	6	3
6.	Возможности оперативного реагирования на спроса	4	8
7.	Минимизация рисков	6	4
Итого	-	45	48

---

Из таблицы видно, что более предпочтительным является вариант В.

Оптимизация решения требует уточнить, целесообразно включить в штатное расписание предприятия должность менеджера по развитию внешнеэкономических связей (в составе коммерческого отдела) или создать отдел внешнеэкономических связей, как самостоятельную структурную единицу. Для этого следует применить метод дерева решений [13, с.46].

На рис. 3.2 приведено дерево решений, которое показывает значения затрат и прибыли для двух указанных вариантов при большом (б), среднем(ср) и малом (м) спросе на продукцию и услуги предприятия (по второму варианту затраты выше).

2310,94 тыс. руб.

5892,07 тыс. руб.

7781,56 тыс.руб.

5744,12 тыс. руб.

432528,16 тыс. руб.

м.

ср.

б.

м.

ср.

б.

Затраты

3349,65 тыс. руб.

584,23 тыс. руб.

520309,35тыс. руб.

руб.

ррррррруб.

Рис.3.2 Дерево решений

Так как услуги предприятия имеют достаточно устойчивый средний спрос, есть основания сделать вывод, что вероятность малого спроса довольно низка. Большой спрос в создавшихся социально - экономических условиях и современной рыночной ситуации также не прогнозируется [29, с.270]. Вероятнее всего, спрос будет оставаться на среднем уровне. Следовательно, оптимальный вариант - создание отдела внешнеэкономических связей.

В составе отдела предполагаются следующие штатные единицы:

-начальник отдела-1 чел.

-заместитель начальника отдела-1 чел.

-эксперт по таможенному регулированию-1 чел.

-экономист- 1 чел.

-менеджер по работе с ключевыми клиентами- 1 чел.

- переводчик- 1 чел.

Затраты, связанные с реализацией проекта (в год)- 3349,65 т.р.

Чистая прибыль от реализации проекта (в год) возрастет на 7, 68 % по сравнению с базовым вариантом.

Срок внедрения проекта: с 1.08.2017.

Ответственный за внедрение проекта: заместитель Генерального директора по коммерческим вопросам.

В разработке проекта принимают участие: директор по перспективному развитию, отдел кадров, планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, юридический отдел.

Отдел внешнеэкономической деятельности (ОВЭС) представляет собой самостоятельную структурную единицу аппарата управления предприятия, его задача — осуществлять планирование, организацию и координацию внешнеэкономической деятельности предприятия.

Главные функции отдела ВЭС:

- управление экспортным потенциалом предприятия и создание конкурентоспособной продукции;

---

- обеспечение выполнения обязательств перед иностранными партнерами;

-освоение новых форм производственного, научно-технического и инвестиционного сотрудничества;

-подготовка контрактного товара к процедуре таможенного оформления.

В данном случае объем экспортно-импортных сделок постоянный, однородный, география его ограничена [20, с.119].

Основной функцией отдела ВЭС является обеспечение стабильной и адекватной потенциальным рыночным возможностям предприятия внешнеэкономической деятельности, углубление торговых отношений с иностранными партнерами.

Основными видами работ, выполняемых отделом, являются следующие:

— организация экспортно-импортных операций;

— валютно-финансовые операции;

— декларирование и таможенное оформление грузов;

— установление партнерских связей с фирмами других стран;

— научно-информационная работа;

— поиск способов выхода предприятия на внешний рынок;

— изучение тенденций развития мирового рынка конкретного товара.

В соответствии с этими общими задачами и направлениями деятельности отдела ВЭС его сотрудники имеют свои конкретные обязанности.

Состав работников отдела определяется структурой и особенностями производства экспортной продукции, формами и масштабами ВЭС на предприятии: начальник отдела, заместитель начальника, который непосредственно подчиняется начальнику отдела, а ему в свою очередь подчинены: эксперт по таможенному регулированию, экономист, менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Начальник отдела ВЭС осуществляет общую координацию деятельности работников отдела и координирует деятельность отдела с другими отделами и службами предприятия, занимается вопросами движения валютных средств, решает текущие оперативные вопросы

Заместитель начальника отдела ВЭС осуществляет контроль за своевременным выполнением указаний, ведет переписку с предприятиями и фирмами по научно-консультационным, экономическим и другим вопросам, участвует в разработке условий контрактов.

Экономист отдела ВЭС ответствен за расчет цен экспортной продукции с учетом базиса поставки и других условий, составление коммерческих предложений по продаже продукции предприятия, разработку статей контракта, оформление паспорта сделки по договорам купли-продажи, подготовку плана мероприятий по выполнению условий контракта и его контролю.

Эксперт по таможенному регулированию ведет всю таможенную документацию: обеспечивает таможенное оформление экспортируемой и импортируемой предприятием продукции, оформляет грузовые таможенные декларации, ведет статистическую отчетность отдела.

---

В компетенцию менеджера по работе с ключевыми клиентами входит разработка и реализация программ пребываний делегаций, организация переговоров, разработка и подготовка необходимой документации при загранкомандировках специалистов.

Переводчик осуществляет перевод всей документации, связанной с работой отдела.

В результате внедрения проекта предприятие получит возможность выйти на зарубежные рынки, освоить новые сегменты и приблизиться к достижению генеральной цели.

В таблице 3.4 приведен сравнительный анализ показателей прибыли предприятия ОАО «КМАпроектжилстрой» по базовому уровню и проекту.

Из таблицы видно, что показатель чистой прибыли по проекту выше на 7,68% по сравнению с базовым вариантом. При этом темп прироста прибыли выше, чем темп прироста затрат. Следовательно, внедрение является эффективным и способствует реализации поставленных целей предприятия.

Таблица 3.4

Сравнение показателей прибыли предприятия ОАО «КМАпроектжилстрой» по базовому уровню и проекту

Показатели	База	Проект	Отклонение
			абс., +/-	отн.,%
Объем производства продукции, млн. руб. руб.	1484076	1524888	+40812	+2,75
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	981969,3	984227,8	+2258,5	+0,23
Валовая прибыль, тыс. руб.	502106,7	540660,2	+38553,5	+7,68
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	100421,34	108132,04	+7710,7	+7,68
Чистая прибыль, тыс. руб.	401685,36	432528,16	+30842,8	+7,68

Вывод: создание отдела внешнеэкономических связей в составе организационной структуры предприятия позволит решить приоритетную проблему (недостаток стабильного платежеспособного спроса) ОАО «КМАпроектжилстрой». В результате внедрения мероприятия чистая прибыль возрастет на 7,68%, что способствует достижению генеральной цели организации. В денежном выражении абсолютный прирост чистой прибыли составит 432528,16 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

1.Необходимость в принятии любого управленческого решения возникает при наличии какой - либо проблемы в оргнанизации.

2. Процесс принятия решения в организации выступает как результат последовательных стадий - анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из совокупности вариантов достижения конкретной организационной цели системы.

---

3.Так как ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

4.Решение проблемы в организации представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы.

5.Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.

6. Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения.

7.Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений, и другие факторы.

8.Анализ внешней коммерческой среды, а также внутренней деятельности организаии ОАО «КМАпроекжилстрой» позволяет заключить, что на даннй момент это конкурентоспособное строительное предприятие с прочными позициями на отраслевом рынке. Предприятие занимает значительную долю местного отраслевого рынка, обладает конкурентными преимуществами. Финансовое состояние предприятия является стабильным.

9. Анализ и решение проблем предприятия включает три этапа:

- характеристика состояния проблемы;

-разработка вариантов решения проблемы;

- выбор оптимального варианта решения проблемы.

10.На основании метода экспертных оценок определены основные проблемы ОАО «КМАпроекжилстрой». Использование метода графа проблем позволило выявить приоритетную проблему предприятия - недостаток стабильного платежеспособного спроса. Способствовать решению проблемы будет выход на внешние рынки.

11. Решение проблемы имеет два альтернативных варианта: использование услуг посредников и создание на предприятии отдела внешнеэкономических связей. Последнее оказалось более выгодным.

12. Оптимизация решения предусматривала выбор из двух вариантов: включить в штатное расписание должность менеджера по развитию внешнеэкономических связей (в составе коммерческого отдела) или образовать отдел внешнеэкономических связей, как самостоятельную структурную единицу. При среднем спросе на услуги фирмы (что наиболее вероятно) эффективнее второй вариант. Поэтому было принято решение о создании отдела внешнеэкономических связей. Отдел является отдельной структурной единицей предприятия. В его состав входит 6 штатных единиц. Чистая прибыль от внедрения мероприятия повысится на 7, 68 %, что позволит предприятию приблизиться к достижению генеральной цели (рост чистой прибыли на 20%). Решение указанной проблемы также будет способствовать решению некоторых других проблем организации.

---